Nghiên cứu về sự tự tin của giám đốc điều hành giúp giải thích tại sao câu chuyện "chúng tôi ổn" này tồn tại lâu như vậy. Sự tự tin thái quá của CEO thường gắn liền với những bước đi táo bạo và hiệu suất mạnh mẽ. Nhưng nó cũng có thể dẫn đến đánh giá sai lầm và khiến việc thay đổi hướng đi trở nên khó khăn hơn, vì các nhà lãnh đạo vẫn cam kết với quỹ đạo quen thuộc ngay cả khi bối cảnh thay đổi.
Sẽ thuyết phục hơn khi đóng khung chiến lược như một nguồn quyết định rõ ràng cho các tình huống mà tổ chức đang phải đối mặt. Chiến lược trở nên hữu ích đối với những người nghi ngờ khi nó giữ nguyên sự tập trung và làm cho các quyết định dễ dàng lặp lại hơn trong toàn tổ chức.
Sáu hành động có thể giúp bạn định vị chiến lược theo cách cộng hưởng với các nhà lãnh đạo hoài nghi:
1. Định nghĩa chiến lược là những lựa chọn bạn sẽ sử dụng để đưa ra quyết định.
Khi tôi hỏi CEO ý ông là gì khi nói "chúng tôi không có chiến lược", ông không có nghĩa là tổ chức thiếu định hướng hoặc tập trung. Ý anh ấy là đội hàng đầu không cần thêm quy trình. Chúng tôi đã sử dụng một định nghĩa gần gũi với thực tế của ông: chiến lược là một tập hợp nhỏ các lựa chọn và sự đánh đổi mà đội ngũ lãnh đạo có thể dựa vào để các cuộc tranh luận giống nhau không xuất hiện lại dưới các ngụy trang khác nhau.
Nghiên cứu ủng hộ ý tưởng về chiến lược này như một khả năng lãnh đạo liên tục hơn là một sự kiện lịch: một cách các tổ chức cảm nhận sự thay đổi, điều chỉnh sự chú ý và điều chỉnh các lựa chọn theo thời gian.
Một cách nhanh chóng để làm cho định nghĩa này cụ thể là hỏi: Chúng ta tiếp tục quay trở lại quyết định nào khi logic không được nêu đầy đủ? Ví dụ: phân bổ tài nguyên, ngoại lệ về giá, khách hàng nào sẽ phục vụ trước khi công suất eo hẹp và rủi ro nào được chấp nhận theo mặc định. Những quyết định lặp đi lặp lại đó là nguyên liệu thô cho chiến lược.
2. Bắt đầu với một quyết định mà nhóm đang phải đối mặt.
Những người hoài nghi hiếm khi thay đổi suy nghĩ của họ vì một lập luận chung chung về tầm quan trọng của chiến lược - nhưng họ có thể khi một quyết định trực tiếp phơi bày những hạn chế của việc dựa vào bản năng và những hiểu biết bất thành lời.
Cùng với nhóm của CEO, chúng tôi đã chọn một quyết định đã định hình hành vi giữa các chức năng: làm thế nào để phản ứng với sự di chuyển của đối thủ cạnh tranh vào một phân khúc liền kề mà CEO luôn coi là "không phải lãnh thổ của chúng tôi". Xung quanh bàn, bản năng là sao chép nước đi, phù hợp với đề nghị và thông điệp của đối thủ cạnh tranh, hy vọng rằng khách hàng sẽ gắn bó với họ. Nó mang lại cảm giác quyết định, và nó cũng đặt ra một câu hỏi đòi hỏi nhiều hơn: Phản ứng đó sẽ kéo tổ chức ra khỏi việc gì?
Chúng tôi sử dụng động thái của đối thủ cạnh tranh làm trường hợp làm việc và hỏi một loạt các câu hỏi nhỏ mà nhóm có thể trả lời mà không cần biệt ngữ:
- Chúng ta phải đưa ra quyết định gì trong 30 ngày tới? Định vị nó như một sự lựa chọn giữa hai tùy chọn.
- Chúng ta sẽ nói không với điều gì nếu chúng ta chọn Tùy chọn A? Và nếu chúng ta chọn Tùy chọn B?
- Điều gì phải đúng để lựa chọn này là đúng?
- Chúng ta đang thiết lập tiền lệ nào?
- Điều này có thể dẫn đến những quyết định hạ nguồn nào? Những câu hỏi đó làm nổi lên sự lựa chọn thực sự: tổ chức sẽ bảo vệ điều gì và nó sẽ ngừng theo đuổi điều gì.
3. Hỏi những gì một nhà lãnh đạo mới cần biết.
Thâm hụt chiến lược bắt đầu xuất hiện khi tổ chức phát triển và nhiều quyết định được đưa ra ngoài nhóm nhỏ đã xây dựng doanh nghiệp. Bản năng của một người sáng lập hoặc cách viết tắt của một đội ngũ lãnh đạo lâu năm có thể đưa một công ty đi một chặng đường dài. Nhưng các giám đốc điều hành, đối tác và nhóm mới vẫn cần một cơ sở chung để các ưu tiên và sự đánh đổi diễn ra nhanh chóng mà không leo thang liên tục.
Một thử nghiệm đơn giản sẽ đưa điều này vào tầm nhìn. Chúng tôi yêu cầu mỗi nhà lãnh đạo cấp cao viết một trang "bản tóm tắt nhà lãnh đạo mới" trả lời năm câu hỏi:
- Chúng ta đang cố gắng giành chiến thắng ở điều gì và làm thế nào chúng ta sẽ nhận ra chiến thắng?
- Chúng ta được xây dựng cho ai - chúng ta đang giúp họ làm "công việc" gì - và chúng ta không ưu tiên ai để tập trung?
- Khi chúng ta nói những từ như "cao cấp/tốc độ/độ tin cậy", chúng ta có nghĩa là gì?
- Ba ưu tiên quan trọng nhất hiện nay là gì và chúng tạo ra sự đánh đổi nào?
- Ba quy tắc quyết định nào mà các nhà lãnh đạo nên áp dụng mà không leo thang? (Viết mỗi câu là "Khi chúng ta X, chúng ta Y.")
Sau đó, tôi so sánh những gì mọi người viết. Vấn đề là để xem liệu logic của tổ chức có được chia sẻ hay có các phiên bản khác nhau giữa các nhà lãnh đạo cấp cao.
Với nhóm này, những khoảng trống xuất hiện nhanh chóng. Các nhà lãnh đạo mô tả các phiên bản khác nhau của thách thức cốt lõi và "chiến thắng", dẫn đến nhiều ưu tiên hơn là hữu ích. Họ cũng dựa vào các nhãn quen thuộc — "cao cấp", "tốc độ", "độ tin cậy" — như thể những từ đó có chung định nghĩa. Họ đã không. Mỗi loại đều có ý nghĩa khác nhau trong thực tế, gửi tín hiệu hỗn hợp đến các nhóm hạ nguồn, kích hoạt leo thang nhiều hơn và khiến việc thực hiện cảm thấy khó khăn hơn mức cần thiết.
Các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh và người đứng đầu chức năng có thể chạy thử nghiệm tương tự với nhóm của họ. Đó là một trong những cách nhanh nhất để biến những kỳ vọng ngầm thành ngôn ngữ mà mọi người có thể sử dụng và làm cho chiến lược dễ dàng hơn để đưa vào các quyết định hàng ngày.
4. Giải quyết những đánh đổi mà bạn tiếp tục xem lại.
Bản tóm tắt của nhà lãnh đạo mới cho biết liệu chiến lược có thể sử dụng được hay không. Bước tiếp theo là giảm các cuộc tranh luận lặp đi lặp lại tiếp tục xuất hiện dưới các hình thức khác nhau. Hầu hết các đội tuyên bố rằng họ không có chiến lược đã hoạt động với một chiến lược. Công việc ở đây là xác định một số ít sự đánh đổi liên tục hướng dẫn các quyết định, đặc biệt là khi có các ưu tiên cạnh tranh.
Một bài tập ngắn có thể được thực hiện trong 30 phút. Yêu cầu mỗi nhà lãnh đạo cấp cao trả lời riêng, sau đó so sánh câu trả lời của họ:
- Ba sự đánh đổi mà chúng ta tiếp tục xem xét lại là gì? (Viết mỗi cái là A so với B — ví dụ: lợi nhuận so với tăng trưởng.)
- Đối với mỗi sự đánh đổi, mặc định của chúng ta là gì? (Khi đó là một cuộc gọi gần, chúng tôi chọn X.)
- Ngoại lệ là gì và ai có thể đưa ra quyết định?
- Kết quả là chúng ta sẽ ngừng làm gì? (Kể tên một hoạt động, ưu đãi, tính năng, loại khách hàng hoặc lời hứa.)
- Làm thế nào chúng ta biết chúng ta đang trôi dạt? (Một chỉ số hoặc tín hiệu cảnh báo sớm cho mỗi sự đánh đổi.) Giả định nào làm cho sự đánh đổi này trở nên hợp lý, và đâu là nguyên nhân để xem xét lại nó? (Nếu X thay đổi, chúng ta sẽ Y.)
Giá trị nằm ở sự so sánh, bởi vì nó xuất hiện khi các nhà lãnh đạo đưa ra các cuộc gọi khác nhau trong khi tin rằng họ phù hợp. Nó cũng tạo ra không gian cho một loại khám phá hữu ích; Công việc chiến lược thường tiết lộ những rủi ro mà thành công đã giấu kín.
Trong trường hợp này, bài tập đã thay đổi nhận thức của đội về động thái của đối thủ cạnh tranh. Khớp với nó ban đầu nghe có vẻ như là một câu trả lời thẳng thắn. Nhưng một khi nhóm làm rõ những gì họ đang bảo vệ và những gì họ chuẩn bị để đánh đổi, một bức tranh khác đã xuất hiện. Việc kết hợp sẽ kéo dài khả năng phân phối, làm mờ câu chuyện khác biệt và khuyến khích một loạt các ngoại lệ ngày càng tăng khó có thể giải quyết. Việc giải quyết các sự đánh đổi đã mang lại cho đội một cơ sở rõ ràng hơn để quyết định những gì cần bảo vệ, những gì nên từ chối và giữ vững đường lối nào khi sự khiêu khích tiếp theo đến.
5. Sử dụng AI để tổng hợp những gì bạn đã làm, sau đó kiểm tra nó bằng hình ảnh.
Đến thời điểm này, hầu hết các nhóm lãnh đạo đã có nguyên liệu thô cho một chiến lược. Phần lớn trong số đó nằm trong các tài liệu mà họ thường không dán nhãn là "chiến lược": thuyết trình hội đồng quản trị, cập nhật nhà đầu tư, tường thuật tiếp thị, lộ trình sản phẩm, giấy tờ định giá, nghiên cứu khách hàng, ghi chú thắng/thua bán hàng, KPI hoạt động và thậm chí cả thông điệp tòa thị chính của CEO. Kết hợp với nhau, những hiện vật này tiết lộ những gì tổ chức đã chọn để ưu tiên, những gì nó có xu hướng bảo vệ và nơi nó đang kìm hãm.
Các công cụ AI có thể trợ giúp bằng cách tổng hợp tài liệu thành một bản nháp chung mà nhóm lãnh đạo có thể phản ứng, tinh chỉnh và sử dụng. Trước khi bạn sử dụng bất kỳ công cụ nào, hãy loại bỏ dữ liệu bí mật, độc quyền và cá nhân khỏi tài liệu bạn cung cấp và sử dụng các công cụ và cài đặt doanh nghiệp đã được phê duyệt thay vì mặc định của người tiêu dùng.
Với công ty công nghệ, chúng tôi bắt đầu với một tập hợp các hiện vật chặt chẽ, có liên quan (được làm sạch khi cần thiết): cập nhật hội đồng quản trị gần đây, trường hợp đầu tư, lộ trình sản phẩm, ghi chú đánh giá kinh doanh hàng quý, tóm tắt thắng/thua, phản hồi chính của khách hàng và thông tin liên lạc của lãnh đạo. Chúng tôi đã yêu cầu công cụ cung cấp ba đầu ra bằng ngôn ngữ đơn giản:
- Mô tả dự thảo về chiến lược, được thể hiện dưới dạng các lựa chọn: nơi bạn tập trung nguồn lực, nơi bạn giữ lại và những gì bạn có xu hướng ưu tiên khi các ưu tiên cạnh tranh.
- Một danh sách các mâu thuẫn, cho thấy nơi các bộ phận khác nhau của tổ chức dường như đang hoạt động với logic hoặc định nghĩa khác nhau.
- Một cuộc họp ngắn về nhà lãnh đạo mới, nắm bắt các ưu tiên và quy tắc quyết định mà ai đó sẽ cần để thực hiện các cuộc gọi tốt một cách nhanh chóng.
Sau đó, chúng tôi chia sẻ bản nháp với đội ngũ lãnh đạo, định vị nó như một đóng góp và cơ hội để cải thiện. Chúng tôi yêu cầu mỗi giám đốc điều hành làm nổi bật những gì là chính xác, những gì cần sửa đổi và sự đánh đổi nào còn thiếu. Điều này giữ cho cuộc trò chuyện tập trung vào phán đoán và lựa chọn, dựa trên bằng chứng của chính tổ chức. Sau đó, chúng tôi biến bản nháp sửa đổi thành một hình ảnh một slide của chiến lược — một mô tả rõ ràng cho thấy các lựa chọn cốt lõi và cách chúng kết nối. Kỷ luật rút gọn chiến lược thành một hình ảnh buộc phải có độ chính xác và nó nhanh chóng cho thấy các mô hình tinh thần của các nhà lãnh đạo khác nhau ở đâu.
6. Chạy thử nghiệm sốc để chiến lược chịu áp lực.
Một bài kiểm tra sốc đưa chiến lược vào những điều kiện mà các nhà lãnh đạo cần nhất: nơi thời gian ngắn, thông tin không đầy đủ và quyết định được đưa ra ở nhiều nơi cùng một lúc.
Chọn một kịch bản hợp lý (chẳng hạn như sự cố mạng, can thiệp theo quy định, vấn đề danh tiếng, gián đoạn nguồn cung hoặc đối thủ cạnh tranh làm giảm bạn trong một phân khúc quan trọng). Giữ thiết lập cụ thể: điều gì đã xảy ra, điều gì có nguy cơ và những gì phải được quyết định trong 48 giờ tới. Tôi đã điều hành một phiên họp kéo dài 45 phút với nhóm cấp cao và một số ít các nhà lãnh đạo hoạt động, những người sẽ phải hành động ngay lập tức, sử dụng bốn câu hỏi:
- Trong 48 giờ đầu tiên, ba quyết định chúng ta phải đưa ra là gì và ai sở hữu mỗi quyết định?
- Chúng ta thúc đẩy điều gì về phía trước, và chúng ta tạm dừng điều gì vào lúc này?
- Điều gì là giới hạn trong kịch bản này vì nó sẽ làm suy yếu vị thế dài hạn của chúng ta?
- Thất bại phối hợp nào có nhiều khả năng xảy ra nhất - và quy tắc đơn giản nào ngăn chặn nó? (ví dụ: "Một tiếng nói cho khách hàng", "Không có giao dịch đặt trước.")
AI có thể đóng vai trò "đồng đội" hữu ích trong phòng. Chúng tôi cung cấp cho nó kịch bản và các lựa chọn chiến lược hiện tại, sau đó yêu cầu các tùy chọn, hiệu ứng bậc hai và các câu hỏi mà nhóm nên giải quyết trước khi cam kết. Chúng tôi coi nó như một đầu vào và một yếu tố phá vỡ suy nghĩ hiện có, không phải câu trả lời, vì vậy chúng tôi đã sử dụng nó với sự giám sát và giải thích cẩn thận. Sau đó, chúng tôi ghi lại kết quả đầu ra trên một trang: nơi bạn chơi, cách bạn thắng, sự đánh đổi bạn chấp nhận, quy tắc quyết định cho sự không chắc chắn và giả định bạn muốn theo dõi chặt chẽ nhất (với tín hiệu sẽ kích hoạt việc xem lại).
Nguồn: HBR (D.L)
Nhập Ý Kiến