Gần đây thấy trên mạng xã hội có nhiều luồng thông tin trái chiều về VF nên tôi cũng muốn chia sẻ một số quan điểm của mình về mô hình kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp này.
Tôi nghĩ trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển một sản phẩm mới, việc mua hàng có sẵn, hay đặt nơi khác sản xuất linh kiện phụ tùng về lắp ráp là điều bình thường.
Cả thế giới làm vậy, và tôi khi còn tham gia quản lý các doanh nghiệp sản xuất, tôi cũng làm vậy khi muốn phát triển sản phẩm mới.
Lý do cho cách làm ấy là để: 1) tiết kiệm thời gian, 2) giảm chi phí giá thành sản phẩm, và 3) giảm rủi ro đầu tư.
1) Tiết kiệm thời gian.
Hình dung VG từ chỗ năng lực lõi chủ yếu là làm đất, làm phát triển BĐS. Nay làm xe thì VG phải học làm từ con ốc, cái piston (xe xăng), đến quấn dây điện (xe điện)?
Làm vậy thì học đến bao giờ mới xong những công nghệ, kỹ thuật có liên quan đến EV để mà có thể làm chiếc xe hoàn chỉnh? 10 năm hay 20 năm hay 30 năm?
Xin đừng so VF với Tesla của Mỹ, vì Mỹ là nước có công nghệ phát triển hàng đầu thế giới, công nghiệp chế tạo ô tô và nguồn nhân lực kỹ thuật cao cũng rất dồi dào, nên việc phát triển một sản phẩm cơ khí mới đối với một doanh nghiệp Mỹ là vô cùng thuận lợi.
Cách học làm từ đầu, từ A đến Z đối với VF rõ ràng là không khả thi.
2) Giữ cho chi phí giá thành thấp.
Nếu tự mày mò làm hết từ A đến Z thì rõ ràng là chi phí giá thành sẽ rất cao. Vì nó bao gồm cả chi phí học làm, làm thử rồi sửa dần cho đến khi dùng được (đạt tiêu chuẩn) là một quá trình nhiều năm.
Và còn yếu tố kinh tế, người khác (doanh nghiệp ngành ô tô TQ chẳng hạn) họ sản xuất hàng trăm ngàn đơn vị mỗi lô hàng, nên giá thành nhờ vậy mà thấp. Còn nếu VF tự sản xuất mỗi lần vài ngàn đơn vị thì rõ ràng giá thành sẽ cao hơn nhiều lần. Giá thành từng linh kiện cao thì tổng giá thành con xe sẽ vô cùng cao.
Thêm vào đó, vì tự học để làm dần nên kéo dài thời gian, khi đó chi phí vận hành nhà máy, lương cho bộ máy quản lý công ty, lãi vay ... sẽ là một gánh nặng tài chính bên cạnh giá thành sản xuất linh kiện, phụ tùng. Giá thành chiếc xe có lẽ là cao gấp nhiều lần so với mặt bằng giá của thế giới.
Cách tự học để làm lấy cũng không khả thi về mặt kinh tế.
3. Quản lý rủi ro.
Từ 2 yếu tố trên, thời gian và giá thành, thì có thể thấy rủi ro thất bại của dự án phát triển sản phẩm EV nếu theo phương thức tự làm lấy trong bối cảnh VN hiện tại là khá cao. Chẳng nhà đầu tư nào chịu xuống tiền sau khi đọc xong bản kế hoạch dự án với cách làm ấy.
Có thể nhìn thấy trước rủi ro thất bại của dự án là 99% nếu thực hiện theo phương thức trên.
Cách làm khác có thể có thời gian cho ra sản phẩm nhanh hơn nhiều, với giá thành sản phẩm thấp hơn nhiều và ít rủi ro hơn nhiều nhờ đầu tư ít vốn hơn, làm nhanh hơn. Đó là cách mà VF hiện đang thực hiện.
Như đã nói ơ trên, cả thế giới làm vậy, và nếu là tôi thì tôi cũng làm cách ấy.
Yếu tố chiến lược
Tuy nhiên, vấn đề là chiến lược. Ban đầu có thể lắp ráp để test thị trường, nhưng khi đã nhìn thấy tiềm năng thị trường và đánh giá được khả năng tiếp cận thị trường tiềm năng của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải đồng thời vừa thâm nhập/phát triển thị trường vừa xây dựng năng lực cạnh tranh cho mình. Vấn đề này tôi đã có phân tích trong một bài viết trước, nên không viết lại nữa.
Vấn đề mà tôi muốn nói là việc xác định năng lực cạnh tranh để tập trung xây dựng, phải dựa trên phân tích và đánh giá chuỗi giá trị ngành công nghiệp ô tô EV. Kết quả phân tích sẽ chỉ ra công đoạn nào VF nên tham gia, công đoạn nào VF không nên tham gia mà nhường cho các đối thủ khác (TQ, HQ, EU ... chẳng hạn). Nhằm có thể build được những dòng sản phẩm riêng phù hợp cho từng thị trường (Mỹ, VN ... chẳng hạn).
Hiện tại tôi thấy VF dường như chỉ build và tung một dòng sản phẩm chung cho cả thị trường Mỹ và VN, và tôi thấy không ổn về mặt chiến lược sản phẩm. Mỹ vốn là một thị trường có yêu cầu cao, nơi VF sẽ phải cạnh tranh với các hãng xe hàng đầu thế giới, còn VN vốn là thị trường bình dân, yêu cầu không cao như thị trường Mỹ, nơi VF sẽ phải cạnh tranh chủ yếu với các dòng xe bình dân của TQ, HQ, Nhật ... Việc tung một dòng xe chung cho cả hai thị trường (2 phân khúc) sẽ dẫn đến tình trạng sản phẩm không đáp ứng kỳ vọng về mặt kỹ thuật tại thị trường phân khúc cao (Mỹ), trong khi tại thị trường phân khúc thấp thì giá thành lại đắt, kém cạnh tranh (hoặc phải bù lỗ nhiều).
Nhìn chung, tôi thấy VF vẫn có cơ hội, nhưng qua những gì đã xảy ra, tôi thấy VF có vẻ lúng túng, hoặc chủ ý đối phó với thị trường, chứ chưa thể hiện một chiến lược lâu dài.
Quan điểm cá nhân
Với quan điểm trên, nhìn lại một case trước đây, tôi cho rằng VF và Asanzo cũng giống nhau về cách làm. Tôi lấy làm tiếc cho Asanzo, cũng là một thương hiệu VN khác.
Nếu phải chọn giữa mua một sản phẩm TQ dưới thương hiệu TQ, và một sản phẩm ruột TQ dưới thương hiệu VN, thì tôi thấy sản phẩm TQ dưới thương hiệu VN vẫn hơn.
Thương hiệu VN cho dù lắp ráp các cụm chính, chỉ 30-40% linh kiện sản xuất trong nước, thì vẫn tạo ra nhiều giá trị hơn: công ăn việc làm cho thợ lắp ráp, công việc cho các nhà cung cấp linh kiện phụ trợ, và thuế cho nhà nước nhiều hơn.
Đỗ Hòa