Doanh nghiệp nếu vận hành với hệ thống này thì chắc chắn sẽ vượt lên một cách mạnh mẽ và bền vững, bởi vì đó chính là mục đích của các nhà tư bản khi họ thiết kế nên hệ thống này hàng trăm năm truớc: thống trị thế giới.
Xuất phát là doanh nghiệp gia đình, khi phát triển lớn mạnh đến giai đoạn mà "chiếc áo quản lý kiểu gia đình" không còn phù hợp, một số chủ doanh nghiệp cấp tiến đã chủ động học hỏi mô hình quản lý khoa học từ các quốc gia phát triển để áp dụng vào doanh nghiệp mình. Số khác thì không làm vậy, họ vẫn kiên định với phương thức quản lý truyền thống của mình vì tin rằng đó là phương thức đúng đắn nhất mà họ từng biết và đã chứng minh thực tế.
Nhờ chuyển sang mô hình quản lý khoa học mà các doanh nghiệp cấp tiến sau đó có thể thuê mướn nhân sự giỏi từ các quốc gia phát triển về giúp mình phát triển doanh nghiệp lên một tầm cao mới.
Nhờ phương thức quản lý mới với nhiều người tài giỏi chung tay, chủ doanh nghiệp được thảnh thơi, họ dành thời gian nghiên cứu mở rộng kinh doanh, đi thâu tóm các doanh nghiệp khác để củng cố thêm vị trí của họ, hay dành thời gian quan hệ với các chính phủ để tìm kiếm cơ hội kinh doanh.
Doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh lên, và sự lớn mạnh này giờ đây là kết quả của sự chung tay của nhiều người tài giỏi khác, chứ không chỉ nhờ tài năng của ông chủ. Nhiều nhân viên từ khi vào làm đến khi ra đi sau vài năm còn không thấy mặt ông chủ ra sao.
Nên khi ông chủ về hưu, giao lại cho con cái, hay giao lại cho người khác thì việc ấy cũng không ảnh hưởng gì nhiều đến hoạt động của tập đoàn.
Quay lại với số doanh nghiệp vẫn kiên định với mô hình quản lý cũ. Doanh nghiệp càng mở rộng thì người chủ ngày càng bận rộn hơn, ông tối mặt tối mày với đống công việc cần ông giải quyết vốn ngày càng cao hơn.
Với mô hình quản lý truyền thống, người chủ doanh nghiệp trực tiếp chỉ đạo, can thiệp sâu vào tất cả các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Các ông chủ không yên tâm khi giao những việc quan trọng cho người khác. Vả lại, doanh nghiệp phát triển được như vậy cũng chính là nhờ tài năng và sự tận tụy với công việc của người chủ.
Nhưng khi doanh nghiệp đã phát triển lớn đén một qui mô nhất định nào đó, đã mở rộng thêm nhiều ngành mới, hoạt động trải rộng về mặt địa lý, thì doanh nghiệp cũng bắt đầu trở nên kém hiệu quả dần.
Lý do là vì nguời chủ doanh nghiệp giờ đây không còn đủ thời gian và sức lực để quán xuyến hết công việc. Thêm vào đó một số mảng mới ông không thành thạo lắm nhưng vẫn phải vừa làm vừa học hỏi, nên do vậy mà cũng kém hiệu quả. Những quyết định sai lầm bắt đầu xuất hiện.
Nhưng với phương cách quản lý đặc thù của ông chủ thì cũng không dễ để ông có thể thuê quản lý giỏi từ các công ty lớn (thường là từ các công ty lớn của các nước phát triển) về giúp mình.
Vì các nhân sự quản lý này không thể thích nghi với phương thức quản lý truyền thống của ông chủ. Doanh nghiệp có tuyển về thì sớm muộn họ cũng sẽ ra đi. Lý do thì thường là "không phù hợp văn hóa" (tức là không phù hợp với cách điều hành của ông chủ).
Vậy là sau khi phát triển đến một qui mô nhất định, các doanh nghiệp này bắt đầu quay đầu suy giảm. Hệ quả chung thường thấy là họ dẹp dần những mảng mới đã mở, quay về với mảng kinh doanh truyền thống của mình với hy vọng có thể trở lại hiệu quả mạnh mẻ như xưa. Thường thì động thái này cũng không giúp cứu vãn doanh nghiệp khỏi bị tiếp tục suy yếu dần thêm.
Một số ông chủ vội vả chuyển giao sự nghiệp lại cho thế hệ thứ hai với hy vọng thế hệ con cái đã được giáo dục từ các quốc gia tiên tiến có thể làm được điều mà mình đã không làm được. Nhưng thế hệ con cái khi tiếp quản doanh nghiệp cũng lại rơi vào tình huống như khi doanh nghiệp thuê quản lý cấp cao từ các tập đoàn lớn đến từ quốc gia tiên tiến. Bởi vì bản thân họ cũng được đào tạo để quản lý theo phương thức khoa học như các nhà quản lý kia, chứ họ không được đào tạo để quản lý như cách của cha mẹ mình.
Các doanh nghiệp gia đình cấp tiến từ các nước trong khu vực giờ đây đã trở thành các tập đoàn đa ngành hùng mạnh với bậu sậu quản lý hầu hết đến từ các nước phát triển. Họ đang tung hoành, kiểm soát dần các ngành hàng quan trọng của Việt Nam, họ đang tiếp tục thâu tóm dần các doanh nghiệp một thời là doanh nghiệp đầu ngành của VN.
Tôi mượn câu chuyện trên để nói về nội dung workshop tuần rồi.
Nói là chương trình 18 module, nhưng thực ra 2 ngày chỉ đủ cho 10 module đầu về strategic HRM, 8 module còn lại là các nghiệp vụ HR phổ biến tại VN.
Trong 2 ngày tôi chỉ tập trung chia sẻ về cách mà các tập đoàn tổ chức quản lý và phát triển nguồn nhân lực của họ: một hệ thống các chính sách và qui trình khá là phức tạp, bao gồm những quan điểm, nguyên tắc chỉ đạo về quản lý con người thuộc loại "behind the scenes", tất cả chỉ hướng đến một mục đích: RESULTS!
Những ai học nội dung này, kể cả những bạn đã học qua về HR, đều công nhận là nó làm thay đổi tư duy của các bạn về vai trò và trách nhiệm của chức năng quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Cần phải nói thêm rằng nó hoàn toàn align với mô hình quản lý "strategic management" mà các doanh nghiệp và chính phủ các nước tiên tiến đang áp dụng, và rất đúng bản chất "kinh tế thị trường".
Không phải ai cũng có thể thiết lập được hệ thống này vào doanh nghiệp mình, nhưng nếu thiết lập được thì sẽ không còn gặp phải những vấn đề thường gặp về nhân sự thường được nêu ra tại các hội thảo của doanh nhân.
Còn doanh nghiệp nếu vận hành với hệ thống này thì chắc chắn sẽ vượt lên một cách mạnh mẽ và bền vững, bởi vì đó chính là mục đích của các nhà tư bản khi họ thiết lập ra hệ thống này hàng trăm năm truớc: thống trị thế giới.
Đỗ Hòa - on Strategic HR Management