(TBKTSG) - Việc chọn người lãnh đạo kế thừa trên thực tế được các chủ doanh nghiệp Việt Nam “cân đi nhắc lại” rất nhiều lần do đứng trước nhiều tác động, từ tâm lý, tập quán của người Á Đông đến việc thiếu kiến thức về khoa học quản trị doanh nghiệp.
-Tình trạng phổ biến
Quá trình chuyển giao lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam thường xảy ra theo cách tự phát, dựa trên kinh nghiệm và cảm tính. Có thể liệt kê một số khuynh hướng tìm người kế thừa phổ biến của giới lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam như sau:
- Tìm người giống mình: Do nhiều chủ doanh nghiệp tin rằng sự thành công của doanh nghiệp là nhờ vào những tố chất cá nhân nên khi tìm người thay thế, họ có khuynh hướng tìm người giống mình. Chẳng hạn, người tự mày mò làm ra sản phẩm và nhờ nó mà thành công thì tiêu chí đặt ra cho người thay thế thường là “phải yêu sản phẩm” như mình. Hoặc người có xuất thân từ lĩnh vực kỹ thuật thì thường đặt yêu cầu là “nghe tiếng máy kêu phải biết máy bị bệnh gì”. Hay người vốn cần cù, “chân lấm tay bùn” mà làm nên sự nghiệp thì thường yêu cầu là “phải xắn tay áo mà làm chứ không chỉ nói suông”...
- Tìm “người tốt”: Nhiều chủ doanh nghiệp đặt nặng vấn đề an toàn tài sản nên khi tìm người vào chức vụ lãnh đạo thường dùng những công cụ đánh giá con người kiểu Á Đông để sàng lọc. Chẳng hạn nhìn vào tướng mạo (người có khiếm khuyết cơ thể, có khuôn mặt buồn, khác thường hay có tướng đi lạ... thường không được đón nhận), xem tuổi có hạp hay không, xem tính nết (chỉ nhận người trông hiền lành, không thích nhận người có tính dữ dằn)...
- Tìm người qua... tai: Người làm giỏi nhưng nói dở thường không được đánh giá cao bằng người nói hay (còn làm được đến đâu thì... không quan tâm lắm)!
- Tìm người tin cậy: chỉ giao doanh nghiệp cho con cái trong gia đình hay người thân quen lâu năm.
- Tìm người điều khiển được: do không yên tâm liệu có còn quản được công việc theo ý muốn sau khi rời ghế điều hành, nên nhiều chủ tịch HĐQT thích chọn người mà mình có thể “điều khiển răm rắp” để giao quyền.
Theo tôi, sở dĩ nhiều chủ doanh nghiệp chọn lãnh đạo kế thừa theo các phương thức đầy cảm tính nêu trên là do họ thiếu kiến thức quản trị khoa học. Họ không biết cách nào khác nên làm theo những gì mà họ biết và họ tin như thế là tốt nhất. Nhưng thực tế là sau một thời gian thử nghiệm giao quyền điều hành doanh nghiệp cho người khác, nhiều ông chủ không cảm thấy hài lòng đã phải quay lại nắm quyền hành, kể cả chấp nhận tình trạng doanh nghiệp hoạt động cầm chừng, biết đến đâu làm đến đấy.
Đề xuất giải pháp
Xin chia sẻ một số kinh nghiệm và nghiên cứu của cá nhân tôi để tham khảo:
Chọn lãnh đạo dựa trên mục đích
Có lẽ đây là chiến lược dùng người được sử dụng phổ biến nhất trong các doanh nghiệp, công ty ở các nước phát triển, có thể gọi nôm na là “match skills with tasks”. Theo đó, người ta dùng người dựa trên những kỹ năng phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (thiết lập mới, phát triển - mở rộng, tối ưu hóa, chấm dứt hoạt động).
Quá trình chuyển giao lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam thường xảy ra theo cách tự phát, dựa trên kinh nghiệm và cảm tính. Họ không biết cách nào khác nên làm theo những gì mà họ biết và họ tin như thế là tốt nhất.
Ở giai đoạn thiết lập mới, khi một doanh nghiệp muốn thành lập một doanh nghiệp mới tại một thị trường hay địa bàn mới, họ thường chọn người lãnh đạo giỏi những nhóm kỹ năng: phục vụ tốt cho việc tổ chức công ty phù hợp với yêu cầu địa phương (local awareness), thiết lập các mối quan hệ cần thiết (relationship building) để giúp công ty được thành lập và đi vào hoạt động; thăm dò, đánh giá thị trường và môi trường kinh doanh (market/environment insights) và đưa ra các đề xuất cho giai đoạn sau.
Ở giai đoạn phát triển - mở rộng, họ thường ưu tiên bổ nhiệm những lãnh đạo thuộc các nhóm kỹ năng tiếp thị (nghiên cứu thị trường, tung sản phẩm ra thị trường, tính toán và xác định giá, thiết kế kênh phân phối, quảng bá, truyền thông, xây dựng thương hiệu...) và bán hàng (tổ chức và phát triển đội ngũ bán hàng, xây dựng mạng lưới phân phối và quản lý các nhà phân phối).
Ở giai đoạn ưu tiên tăng tốc để “phát triển nóng”, khi mà doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều cho việc phát triển đội ngũ bán hàng cũng như mở rộng cơ sở hạ tầng, việc quản lý thường phải “lỏng tay” thì mới mong đáp ứng kịp với tiến độ và nhu cầu công việc, khi doanh nghiệp đã đạt đến một mốc phát triển nhất định thì việc quản lý cần phải được “siết” lại. Và như vậy, công ty cần một người lãnh đạo mạnh về các kỹ năng quản trị tài chính (financial management) nhằm tối ưu hóa chi phí hoạt động, giá thành, lợi nhuận, đề phòng rủi ro; các kỹ năng củng cố hệ thống (management system) giúp kiểm soát chặt chẽ và chuẩn hóa quy trình quản lý hoạt động doanh nghiệp.
Đến giai đoạn rút lui, chấm dứt hoạt động, công việc liên quan nhiều đến việc thanh lý các hợp đồng, dàn xếp các thỏa thuận để chấm dứt trách nhiệm của công ty. Trong giai đoạn này, các công ty thường giao cho một chuyên viên tài chính phối hợp với một đối tác tư vấn luật để xử lý các công việc tồn đọng. Tôi xin phép không bàn sâu về vấn đề này.
Một điểm cần lưu ý nữa là việc bố trí các vị trí lãnh đạo dựa trên thế mạnh kỹ năng còn cần chú ý một vài yếu tố khác:
- Kiến thức chuyên ngành: Khi bố trí vị trí tổng giám đốc cho một công ty sản xuất - kinh doanh với định hướng chiến lược mở rộng sản xuất, người ta thường ưu tiên chọn người từ bộ phận sản xuất, nghiên cứu - phát triển. Đối với một công ty có định hướng chuyển dịch hoạt động từ chú trọng sản xuất sang chú trọng thương mại thì người ta lại ưu tiên chọn người có hiểu biết, kinh nghiệm thương mại, cho dù các vị trí cao cấp, thâm niên trong công ty lúc ấy toàn là người am tường sản xuất.
- Kiến thức địa phương: Khi ý đồ của công ty là sẽ phát triển dựa trên sự mở rộng thị trường, người ta sẽ ưu tiên chọn người am hiểu thị trường mới nơi công ty sẽ tập trung.
- Mô hình công ty: Một yếu tố cần cân nhắc là năng lực lãnh đạo phù hợp với mô hình tổ chức. Chẳng hạn đối với công ty đa ngành thì chọn người có kinh nghiệm quản lý theo phương thức quản trị danh mục (portfolio management) sẽ phù hợp hơn người quản lý theo phương thức quản lý tổng quát (general management).
Chọn lãnh đạo theo tính cách
Bên cạnh các lựa chọn dựa trên kỹ năng, người ta còn cân nhắc tính cách con người với tình huống, thực trạng của doanh nghiệp.
- Lãnh đạo đột phá: Khi cần phải tăng tốc để tăng trưởng (thường là giai đoạn đầu) thì phong cách lãnh đạo cần thiết là người có chiến lược và mạnh bạo, dám làm dám chịu (risk taking), không nên bố trí người có tính an phận, sợ rủi ro (risk avert).
- Lãnh đạo cẩn trọng: Khi công ty đã phát triển lớn, ưu tiên lúc này là “bảo vệ thành quả” chứ không phải tăng trưởng bằng mọi giá nên công ty cần người lãnh đạo có tư duy logic, sự chín chắn để cân nhắc các quyết định. Nếu sau khi đã phát triển lớn mà vẫn duy trì người lãnh đạo có phong cách táo bạo, liều lĩnh, đôi khi, công ty dễ bị quay trở lại vạch xuất phát vì một vài quyết định sai lầm nghiêm trọng của người lãnh đạo.
- Lãnh đạo tình huống: Khi công ty gặp nạn (crisis) thì người có phong cách khẩn trương, sâu sát theo kiểu “miệng nói tay làm” (hands-on leadership) có thể giúp công ty vượt khó nhanh hơn so với người lãnh đạo theo phong cách định hướng, chỉ đạo chung chung (aspirational leadership).
Trên đây là những chia sẻ về một số thực hành tốt (best practice) trong quản trị nhân sự cấp cao ở doanh nghiệp với hy vọng các doanh nghiệp có thể tham khảo và vận dụng vào điều kiện của doanh nghiệp mình. Môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay không cho phép chúng ta dừng lại. Các chủ doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định phù hợp về nhân sự lãnh đạo để đưa doanh nghiệp vượt qua khó khăn, tiến về phía trước.
Các anh chị lãnh đạo doanh nghiệp có thể tham khảo, học hỏi cách chiêu mộ người tài, sử dụng và quản lý cán bộ của các tập đoàn đa quốc gia tại trang web huấn luyện online của Tinh Hoa Quản Trị, tại địa chỉ www.huanluyenlanhdao.com
(*)Công ty Tư vấn IME Vietnam