(TBKTSG) - Trong bài này người viết đúc kết những hiểu biết của mình từ quá trình trải nghiệm, làm việc với các doanh nghiệp gia đình Việt Nam.
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp gia đình là thành phần đóng vai trò chủ lực của nền kinh tế. Tuy nhiên, thống kê trên thế giới cho thấy chỉ có không đến 3% doanh nghiệp gia đình tồn tại qua đến thế hệ thứ 4. Điều này cho thấy một sự thật, doanh nghiệp gia đình thường phát huy tốt khi ở quy mô nhỏ và vừa, và mô hình quản lý gia đình dù có nhiều mặt ưu điểm vẫn có một số mặt hạn chế khiến doanh nghiệp gia đình khó phát triển bền vững về lâu dài.
Những điểm mạnh của doanh nghiệp gia đình Việt Nam
Doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình (gọi là doanh nghiệp gia đình) ở Việt Nam có những điểm mạnh mà doanh nghiệp thuộc các thành phần sở hữu khác không có. Chẳng hạn như:
- Kinh nghiệm gia truyền: Những người trong gia đình tiếp xúc với hoạt động kinh doanh của gia đình ngay từ khi còn bé, chứ không chờ đến khi lớn lên, đi học xong và bắt đầu đi làm mới tiếp xúc với công việc kinh doanh như nhiều người khác. Chính nhờ sống trong môi trường này mà các doanh nhân xuất thân từ gia đình có truyền thống kinh doanh thường có sự nhạy bén, khả năng phán đoán tình hình, khả năng nhìn ra cơ hội rất nhanh mà người bình thường không có.
- Các thành viên lãnh đạo hiểu rõ nhau: Vì là người cùng trong gia đình nên các thành viên gia đình hiểu rất rõ về mặt mạnh, mặt yếu, sở trường, sở đoản của từng người. Không như các doanh nghiệp khác, phải mất thời gian nhiều năm theo dõi, rồi đánh giá, kết hợp với các công cụ phân tích, khảo sát nhân sự hiện đại, mới có thể xác định được một người có sở trường, có tính cách phù hợp với loại việc nào, từ đó quyết định rằng người này nên giữ vị trí nào trong tổ chức, các thành viên gia đình hiểu rõ từng người ai mạnh điểm nào, yếu điểm nào, thích gì, ghét gì... và thích hợp cho công việc gì.
- Trách nhiệm công việc cao: Vì là tài sản của gia đình, trong đó có bản thân mình, nên những thành viên gia đình thường làm việc với trách nhiệm và tính cam kết rất cao. Họ sống chết với nghề, với doanh nghiệp, chứ không có tư duy kiểu “không có chỗ này thì làm chỗ khác chứ lo gì” như ở các doanh nghiệp thuộc thành phần khác.
- Ứng phó linh hoạt với thị trường: Trong doanh nghiệp gia đình, người chủ và vợ/chồng con cái họ trực tiếp tham gia các hoạt động. Chính nhờ vậy nên họ khá tự tin khi đưa ra các quyết định kinh doanh. Họ hầu như không cần tham khảo ý kiến ai. Mặt khác do sự tin tưởng cao nên việc phân công phân quyền trong nội bộ các thành viên gia đình là khá cao. Nhờ vậy mà các quyết định kinh doanh thường được đưa ra một cách nhanh chóng chứ không phải đi qua nhiều tầng lớp phê duyệt như thường thấy trong các doanh nghiệp thuộc thành phần khác, nơi người ta cần phải áp đặt các quy trình, thủ tục để kiểm soát lẫn nhau.
- Chiến lược kinh doanh và hệ giá trị nhất quán: Trong doanh nghiệp gia đình, thế hệ sáng lập khi khởi nghiệp thường, một cách vô tình hay cố ý, áp đặt ra những quan điểm, mô hình, phương thức kinh doanh theo ý mình. Và nếu công việc kinh doanh thành công, thì những quan điểm, mô hình, phương thức kinh doanh này hay kinh nghiệm trong quá trình hoạt động được xem như di sản để lại, thường được các thế hệ sau tôn trọng và xem như là kim chỉ nam. Điều này được gìn giữ bằng sách vở, được lưu truyền qua nhiều thế hệ nên hầu như đã làm trong công ty ấy thì ai cũng biết và tự giác tuân thủ. Trong khi đó, ở những công ty khác thì họ phải có chương trình truyền thông, huấn luyện, sao cho ban lãnh đạo phải thấu hiểu những quan điểm, thấm nhuần những giá trị của doanh nghiệp mà thống nhất về mặt hành động.
Những điểm yếu “chết người”
- Chậm đổi mới: Chính vì mang tính truyền thống và sự đề cao kinh nghiệm thừa kế trong gia đình, nên nhiều doanh nghiệp gia đình “đứng bên lề” của những sự tiến bộ xã hội. Tâm lý chung là “mọi việc đang ổn nên không cần phải cải tổ, thay đổi gì cho tốn kém”. Nhiều doanh nghiệp gia đình vẫn sử dụng những kỹ thuật, phương thức sản xuất lạc hậu, dẫn đến sản phẩm kém cạnh tranh, thường không phù hợp với nhóm khách hàng trẻ.
Thay đổi, cải tổ thường chỉ xảy ra khi có sự chuyển giao thế hệ, khi những người trẻ lên nắm quyền. Và vì nhiệm kỳ lãnh đạo trong doanh nghiệp gia đình thường dài gấp 3 lần so với các doanh nghiệp thuộc các thành phần sở hữu khác, nên cơ hội cải tổ đối với doanh nghiệp gia đình là khá hiếm.
- Quyết định nhanh cũng đồng nghĩa với rủi ro cao: Doanh nghiệp gia đình thường rất nhanh nhạy và linh hoạt, nhờ cấu trúc quyền lực tối cao và sự phân công tuyệt đối trong gia đình. Tuy nhiên, vì họ không chịu sự giám sát hay kiểm soát của bất kỳ ai khác nữa, nên sự nhanh nhạy và linh hoạt này đôi lúc cũng mang lại nhiều rủi ro cho doanh nghiệp. Quyết định của các lãnh đạo có vị trí cao trong gia đình, cho dù có được đưa ra tham khảo ý kiến cấp dưới đi nữa, thì cũng rất ít người dám phản đối, phản biện. Điều này càng làm cho các lãnh đạo có lý do để không cần đưa ra tham khảo ý kiến cấp dưới mỗi khi đưa ra quyết định kinh doanh.
Mặt khác, trong nội bộ gia đình, thì do ngoài quan hệ công việc, họ còn có quan hệ vợ chồng, quan hệ anh em trong nhà, nên không như ở các loại hình doanh nghiệp khác, ở trong doanh nghiệp gia đình nhiều khi có những vấn đề, những quyết định mà nhiều người thấy sai, biết làm vậy sẽ gây ra tổn thất cho doanh nghiệp, nhưng vì sự cả nể, sợ ảnh hưởng đến tình cảm, nên không ai dám lên tiếng phản biện, đấu tranh đến nơi đến chốn. Những sự kìm chế này nếu để lâu ngày sẽ trở thành những bức xúc, định kiến... mà một khi bộc phát, thì dễ dẫn đến sứt mẻ, đổ vỡ mối quan hệ, thậm chí làm tan nát gia đình.
- Hạn chế trong việc khai thác nguồn lực xã hội: Nếu chỉ dựa vào nguồn lực tự có (tài chính, nhân lực trong nhà) thì rất khó để doanh nghiệp đạt được sự tăng trưởng lớn mạnh. Nhưng vì đặc thù tổ chức quản lý của doanh nghiệp gia đình nên nhân tài từ bên ngoài rất ít khi có cơ hội phát huy. Các nhân sự cấp cao từ các tập đoàn đa quốc gia khi tham gia vào doanh nghiệp gia đình ngoài sự hạn chế về mặt tin tưởng, trọng dụng, còn vấp phải một rào cản khá lớn đó là văn hóa doanh nghiệp.
Do ít có cơ hội “thay máu”, pha trộn tư duy cấp tiến với bảo thủ, nên doanh nghiệp gia đình thường chậm chân trước những tiến bộ của quản trị, khoa học và công nghệ. Đây là một hạn chế lớn của các doanh nghiệp gia đình so với các doanh nghiệp đại chúng.
- Hiệu quả và tiềm năng phát triển phụ thuộc vào cá nhân: Chính vì sự phụ thuộc vào một hoặc hai thành viên chủ chốt trong gia đình, nên nếu thế hệ người tài giỏi đã qua tuổi xế chiều, mà thế hệ kế tiếp chưa sẵn sàng, hoặc năng lực không bằng, thì hiệu quả và triển vọng của doanh nghiệp do vậy mà cũng bị hạn chế theo. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc chủ yếu vào năng lực người giữ vị trí điều hành, bởi họ không có nhiều chọn lựa thay thế như doanh nghiệp thuộc loại hình sở hữu khác.
- Chia rẽ trong công việc, dẫn đến mất hòa khí trong gia đình: Việc quản lý theo mô hình gia đình thường là sự phân công công việc giữa những người trong gia đình với nhau (và theo đó cũng phân chia quyền lực). Mô hình phổ biến nhất là một người phụ trách kinh doanh và đối ngoại (và kỹ thuật sản xuất), còn người kia thì phụ trách nội chính và tài chính. Tuy nhiên vấn đề là các hoạt động trong doanh nghiệp thì thường có mối quan hệ phụ thuộc, tương hỗ lẫn nhau, chứ không có việc nào độc lập hoàn toàn. Chính vì vậy cho nên trong quá trình quản lý điều hành công việc, khó mà tránh khỏi sự va chạm, xung đột quan điểm, cách làm giữa các thành viên gia đình.
Các xung đột, va chạm và quy trách nhiệm lẫn nhau thường trở nên nghiêm trọng, đe dọa mối quan hệ giữa các cá nhân của gia đình khi tình hình kinh doanh trở nên xấu đi, đe dọa đến lợi ích của từng cá nhân trong gia đình.
- Thách thức lớn khi chuyển giao nhiệm kỳ: Đối với các doanh nghiệp thuộc loại hình sở hữu khác, chuyển giao nhiệm kỳ lãnh đạo là việc rất bình thường. Lý do là vì các doanh nghiệp này vận hành mang tính hệ thống cao, ít phụ thuộc vào cá nhân. Thay đổi lãnh đạo là một việc mang tính định kỳ, luôn có sự chuẩn bị, dự phòng chu đáo.
Trong khi đó, với doanh nghiệp gia đình thì thay đổi nhiệm kỳ thường cũng có nghĩa là sự thay đổi thế hệ lãnh đạo. Thế hệ đi trước nhường lại cho thế hệ sau kế nghiệp. Ngay cả khi việc chuyển giao này có sự chuẩn bị và xảy ra êm thấm thì bản thân khoảng cách giữa hai thế hệ (thường cách nhau ít nhất là 20 năm), cũng đủ để dẫn đến một sự thay đổi rất đột ngột về quan điểm, phương thức tổ chức và điều hành doanh nghiệp. Và đó là lý do vì sao mà người ta nói, giai đoạn chuyển giao thế hệ là giai đoạn thách thức nhất, rủi ro cao nhất đối với doanh nghiệp gia đình.
Rủi ro lớn là vì các doanh nghiệp gia đình thường vốn không quen với những sự thay đổi, các doanh nghiệp gia đình thường đề cao sự trung thành, nên nhân sự ít thay đổi. Chính vì vậy nên khả năng thích nghi với sự thay đổi của bộ máy là khá thấp, nếu không muốn nói là không ai muốn thay đổi cả.
Trong đội ngũ nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp gia đình thường có nhiều người lớn tuổi, đã theo doanh nghiệp từ rất lâu, họ bây giờ là những trụ cột, những “già làng” trong doanh nghiệp, và những người lớn tuổi làm một công việc lâu năm thì thường có tâm lý ngại thay đổi. Đây chính là thách thức đầu tiên mà thế hệ lãnh đạo trẻ khi nhận chuyển giao phải vượt qua được. Nếu không thì quá trình cải tổ sẽ thất bại, doanh nghiệp sẽ bị rối loạn.
Bảo nghiệp - Gợi ý những điều nên làm
Nên thay đổi, cải tổ dần, để không xảy ra một cuộc đại phẫu
Doanh nghiệp gia đình cũng phải tìm cách thích nghi với môi trường kinh doanh, với những tiến bộ của khoa học và công nghệ, và phải không ngừng thay đổi. Thay đổi cách làm mà không thay đổi đội ngũ lãnh đạo thì là một điều không hề dễ dàng. Tuy nhiên, thay đổi chủ động thì bao giờ cũng tốt hơn là chờ tới khi mình không còn sự lựa chọn nào khác.
Tách bạch sở hữu với quản trị, quản lý
Những doanh nghiệp gia đình nằm trong số 3% tồn tại lâu dài hàng trăm năm là số doanh nghiệp làm tốt chuyện này. Họ là doanh nghiệp gia đình về mặt sở hữu, còn về quản trị và quản lý, họ có một trình độ tổ chức và vận hành doanh nghiệp hiện đại không thua kém ai. Nhờ vậy mà họ hóa giải được những hạn chế đặc trưng của một doanh nghiệp gia đình trong khi vẫn khai thác được những mặt mạnh của nó. Việc sử dụng nhân tài để bố trí vào các vị trí cao cấp trong doanh nghiệp lúc này không còn lệ thuộc vào những thành viên trong gia đình nữa, họ có thể sử dụng nguồn lực từ bên ngoài khi cần.
Phải có kế hoạch lâu dài cho sự kế thừa
Nếu chuyển giao quyền lãnh đạo doanh nghiệp lại cho thế hệ trẻ mà đòi hỏi họ phải làm theo cách của cha ông, thì tôi chắc chắn không vị lãnh đạo trẻ nào muốn. Họ đã được học những kiến thức quản lý hiện đại và họ mong chờ đến ngày được áp dụng những gì mình đã học.
Và ngay cả khi có một thành viên trẻ chấp nhận yêu cầu ấy, thì anh ta/cô ta cũng không thể làm tốt như cha anh mình được. Đơn giản là vì mô hình vận hành ấy chỉ phù hợp với năng lực sở trường, tính cách cá nhân của người lãnh đạo giai đoạn trước. Nó không phù hợp với thế hệ lãnh đạo sau, những người trưởng thành trong một giai đoạn khác, được trang bị những kiến thức khác.
Vậy để không bị sốc do những cải tổ do thế hệ lãnh đạo trẻ gây ra, thì việc kế thừa cần có sự chuẩn bị lâu dài.
Có một quan niệm sai lầm rằng chỉ cần cho con đi học tập đào tạo kiến thức chuyên môn ở các quốc gia tiên tiến là đủ để chuyển giao sự nghiệp. Thực tế là chẳng có ai chỉ nhờ học kiến thức lý thuyết mà có thể điều hành một doanh nghiệp ngay cả. Bởi hiệu quả quản lý điều hành một doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo nhiều hơn là năng lực chuyên môn. Mà năng lực lãnh đạo thì ngoại trừ một số rất ít người có khả năng thiên bẩm, số còn lại phải nhờ rèn luyện trong môi trường thực tế, được thử thách qua nhiều năm, tiếp xúc với con người qua nhiều hoàn cảnh khác nhau, mà hình thành bản lĩnh lãnh đạo.
Trước khi bổ nhiệm vào vai trò lãnh đạo, gia đình cần tạo điều kiện cho con cái cọ xát với những mảng công việc khác nhau trong doanh nghiệp. Việc này giúp họ nắm bắt sát sao công việc làm ăn của gia đình, nhưng quan trọng hơn, nó giúp các nhà lãnh đạo tương lai có dịp cộng tác, cùng phối hợp giải quyết công việc, giúp họ cải thiện năng lực ứng xử, và xây dựng quan hệ với đội ngũ. Quá trình này cũng sẽ bộc lộ cho gia đình biết người con này có phù hợp với công việc mà gia đình định giao cho hay không.
Tôi cho rằng đây là yếu tố quyết định giúp người lãnh đạo sau này có thể đưa ra những quyết định sát với điều kiện thực tế, phù hợp với tâm tư nguyện vọng của đội ngũ, và nhờ vậy mà tạo được sự đồng lòng hiệp lực từ cấp thấp đến cấp cao trong doanh nghiệp.
Ngoài ra, cần nhận thức rằng với quy mô doanh nghiệp đã phát triển lớn, thì cách tổ chức, cách vận hành và quản lý nó không giống như thời cha mẹ lập nghiệp, nên việc áp đặt cách làm cũ, dùng hệ quy chiếu năng lực cũ để đánh giá thế hệ lãnh đạo trẻ là không phù hợp.
Cuối cùng
Vận mệnh một doanh nghiệp gắn liền với năng lực của người đứng đầu. Nếu thế hệ ba mẹ thành công nhờ họ là những người xuất sắc so với những người cùng thời với ba mẹ, thì thế hệ con cái kế nghiệp sau này cũng phải là những người xuất sắc so với những người cùng thời. Vậy nếu người trong nhà mà không được như vậy, thì việc tìm kiếm và chiêu mộ người xuất sắc từ bên ngoài gia đình vào giúp một tay là một hướng đi nên cân nhắc, nếu muốn tiếp tục duy trì và phát triển sự nghiệp của gia đình.
Đỗ Hòa - Công Ty Tinh Hoa Quản Trị
Trích: Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn, số ra Chủ Nhật, 10/11/2019, 08:21