Khoa học nghiên cứu về con người và tổ chức bộ máy (xây dựng tổ chức, văn hóa tổ chức, hành vi tổ chức, phát triển tổ chức... ) đã được các nước phát triển nghiên cứu và ứng dụng vào quản trị từ rất lâu, nhưng ở Việt Nam lĩnh vực này có thể nói là còn quá sơ khai.
Mời được người tài giỏi vào tổ chức của mình đã khó, nhưng dùng được những người tài giỏi này còn khó hơn nhiều. Khó nhất là kiểm soát tư duy của anh ta. Vì anh ta tài giỏi nên anh ta có thể áp dụng hoặc nghĩ ra những thứ mới lạ so với những gì tổ chức của mình đã từng biết, nên rất khó mà có thể chấp nhận được.
Nếu để cho anh ta tự phát huy, thì sợ anh ta đi chệch ra khỏi quỹ đạo của mình, làm khác với những gì mình mong muốn, dẫn tổ chức đi theo hướng mà mình không biết, không có kiến thức và kinh nghiệp. Và như vậy thì mình không thể chỉ đạo được, cảm giác không yên tâm vì không còn kiểm soát được mọi thứ như trước.
Còn mời người giỏi về chỉ để yêu cầu anh ta làm đúng những điều mà mình yêu cầu, thì là điều không khả thi. Vì không có người giỏi thật sự nào chịu dẹp bỏ qua một bên bộ não của mình để chấp nhận làm tay chân của người khác.
Còn nếu chỉ dùng những người tin cậy, tức là chấp nhận năng lực có sự hạn chế, những người chỉ biết làm đúng những điều mà mình chỉ đạo, thì cảm giác ban đầu là rất ổn. Vì công việc được thực hiện theo đúng ý đồ của mình, mọi thứ đều có vẻ trong tầm kiểm soát của mình.
Nhưng khi gặp thách thức, lúc có vấn đề khó khăn, hoặc khi tổ chức bị tụt hậu, bị thua sút, không theo kịp các tổ chức khác, thậm chí nguy cơ bị tổ chức khác thôn tính. Thì lúc ấy mình sẽ lại nghĩ: tại sao mình lại cần những nhân sự này chứ? bọn họ chẳng làm được điều gì hay ho, ngoài việc biểu gì thì làm đó. Những việc như thế này mà chúng nó cũng không biết các giải quyết. Mình không biết thì đã đành, chúng nó cũng không biết luôn. Sao không đứa nào can mình, nói trước với mình, để đến bây giờ cớ sự như thế này!
Vậy thì thế nào là "người tốt cho tổ chức"?
Theo tôi, người tốt cho tổ chức phải là những người có tham vọng, có nhu cầu thể hiện mình về mặt trí tuệ. Và có hệ giá trị phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức.
Vì chỉ khi có nhu cầu thể hiện mình thì người ta mới chịu khó học hỏi, nghiên cứu, để tìm ra cách làm, nghĩ ra những điều hay hơn.
Còn chỉ khi có tham vọng thì người ta mới chịu dấn thân, chịu hy sinh, chịu làm những điều khó khăn, nguy hiểm vì tham vọng của chính mình. Không có tham vọng thì không có lý do, không có động cơ gì để mà người ta chịu làm những điều khó khăn, chịu chấp nhận hy sinh hay chịu rủi ro cả.
Liệu có người không có tham vọng quyền lực, không muốn thể hiện mình hay không?
Có, nhưng hiếm vì tham sân si là tính cách của con người từ khi sinh ra. Những người này nếu bạn có giao chức vụ, giao quyền cho họ thì họ sẽ thoái thác. Nếu bạn ép thì họ cũng có thể nhận, nhưng rồi họ sẽ không thực thi quyền hạn, trách nhiệm được giao. Đơn giản là vì họ không có tham vọng, do vậy họ cũng không muốn nhận lãnh trách nhiệm, nên sẽ chẳng làm gì nếu thấy điều ấy có rủi ro. Họ chỉ ngồi đó, không nói No mà chỉ nói Yes với cấp trên. Và họ cũng triển khai công việc nhưng kết quả đến đâu thì hay đến đấy. Họ không có động cơ để vượt qua thách thức khó khăn, không chấp nhận hy sinh để làm được việc, họ tránh va chạm, ngại làm mất lòng người khác. Họ là những ông bụt trong tổ chức.
Còn những người "không tốt cho tổ chức" là người như thế nào?
Là những người cũng có tham vọng, cũng có nhu cầu thể hiện mình, mà tham vọng, nhu cầu thể hiện mình ở những mặt khác, không phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của tố chức, không giúp ích gì cho sự phát triển của tổ chức, mà chỉ có ích cho bản thân.
Họ cũng là những người giỏi, nhưng họ giỏi ở những lĩnh vực mà họ chọn. Những mặt giỏi này của họ tổ chức không cần, vì không giúp ích được gì cho tổ chức.
Họ cũng sẵn sàng hy sinh, dấn thân, chấp nhận rủi ro và chịu khó đầu tư vào những thứ có thể giúp họ đạt được mục đích của mình. Nhưng đây lại chính là nguy cơ cho tổ chức: xung đột lợi ích.
Bởi người không giỏi thường tìm cách hại người giỏi hơn mình. Người không siêng sẽ đố kị với người siêng năng. Người không học, học giả sẽ ghét người có học, học thật.
Và trong khi những người có đạo đức có thể vị tha, chấp nhận sống chung với người không có đạo đức, thì những người không có đạo đức thường sẽ tìm cách loại người có đạo đức ra khỏi tổ chức càng sớm càng tốt.
Vậy làm sao để phát hiện và phân biệt được "người tốt cho tổ chức" và "người không tốt cho tổ chức" ngay từ sớm?
Cần phải xem con người là trọng tâm của mọi chiến lược. Điều đó có nghĩa là khi xây dựng tầm nhìn, chiến lược, thì phải đồng thời xác lập những yêu cầu, tiêu chuẩn về con người phù hợp với tầm nhìn, chiến lược ấy.
Từ đó, bộ phận quản lý con người của tố chức ấy cần phải được trang bị những năng lực cần thiết để có thể nghiên cứu, đánh giá về về con người, để sàn lọc nhân sự, đánh giá năng lực và định hướng phát triển, xây dựng lộ trình phát triển cho từng con người cụ thể, dựa trên tầm nhìn, chiến lược đã đề ra.
Đây chính là bộ tiêu chuẩn về nhân sự duy nhất của tổ chức ấy, chứ không phải là gì khác.
Tóm lại.
Việc để cho "người không tốt cho tổ chức" tồn tại, phát sinh và leo cao trong bộ máy cho thấy sự hạn chế về năng lực quản lý con người.
Tổ chức không thể phát triển và vững mạnh nếu chỉ dựa vào nhóm người thân tín, vì trong môi trường hội nhập ngày nay, nếu chỉ dựa vào một nguồn nhân lực hạn chế, tổ chức sẽ thiếu năng lực cạnh tranh khi so với bên ngoài. Năng lực cốt lõi của tổ chức là năng lực từ nội tại, là thứ không thể bỏ tiền ra mua, hay thuê, hay vay mượn từ bên ngoài.
Tổ chức cũng không thể tồn tại nếu chỉ dựa vào những "ông bụt" ngoan ngoãn trong tổ chức. Cá nhân vị lãnh đạo nào dù có kiệt xuất đến mấy cũng không thoát khỏi qui luật của các giai đoạn phát triển sinh học của con người. Sẽ có lúc phạm sai lầm, sẽ có những lĩnh vực hạn chế về năng lực, sẽ có lúc đầu óc hết sáng suốt, đụng trần...
Những ông bụt này chỉ có thể là những Lê Lai cứu chúa tốt bụng, hoặc là tốt thí để cứu uy tín của cấp trên. Với tính cách của một ông bụt, họ sẽ ẩn mình khi thấy tổ chức gặp nguy nan, chứ không phải là người dám lĩnh ấn tiên phong để đánh Đông dẹp Tây giữ yên bờ cõi.
Dùng "người tốt cho tổ chức" tuy là rất khó, vì họ thường là những "ngựa chứng của tổ chức". Nhưng nếu không dùng "người tốt cho tổ chức" thì tổ chức cũng không có sự lựa chọn nào khác tốt hơn.
Để có thể kiểm soát được những "người tốt cho tổ chức", tổ chức cần:
- Một hệ thống quản trị chất lượng cao và ổn định (không dễ thay đổi). Hệ thống này cho phép kiểm soát quyền lực một cách hiệu quả, và cho phép can thiệp, chấn chỉnh ngay lập tức, không loại trừ một ai. Điều này giúp cho tổ chức yên tâm, mạnh dạn trao quyền lực vào tay những người giỏi nhất, xuất sắc nhất.
- Quá trình phát triển của tổ chức là quá trình chuyển giao giữa "người tốt cho tổ chức" với người tốt hơn. Nếu để xảy ra trường hợp chuyển giao cho người kém hơn thì tổ chức sẽ đi tụt lùi, và những ai tham gia quyết định sự chuyển giao này là người phải chịu trách nhiệm, khi ấy hệ thống quản trị ấy cần phải được đánh giá lại.
- Kỷ luật loại bỏ nhân sự ra khỏi tổ chức là việc cần phải tránh đối với bất kỳ tổ chức nào, vì nó luôn gắn liền với một cái giá phải trả, cho dù đó là anh nhân viên hay một vị trí quản lý, vị trí càng cao thì giá phải trả càng đắt.
Tôi vẫn cho rằng trình độ về khoa học quản lý con người (và tổ chức bộ máy) của VN mình nói chung còn quá thấp so với thế giới. Có nhiều điều đã xảy ra đáng ra là có thể tránh được. Đó là những điều mà thế giới đã trải qua và đã trả giá từ lâu. Họ đã đúc kết thành bài học, mà chúng ta chỉ cần học hỏi và áp dụng.
Những thứ này không liên quan gì đến chính trị, chỉ thuần là khoa học nghiên cứu về con người, và tổ chức bộ máy (xây dựng tổ chức, văn hóa tổ chức, hành vi tổ chức, phát triển tổ chức... )
Đây là những kiến thức mà người Nhật, người Đài Loan, người Hàn quốc, người Singapore và cả người TQ cũng đã học hỏi và áp dụng vào để thay đổi doanh nghiệp và đất nước mình. Tiếc là chúng ta đã chưa làm được vậy.
Thay vào đó chúng ta duy ý chí, chúng ta tự mày mò trải nghiệm, để rồi tự trả giá, tự rút ra bài học. Tôi tin rằng cuối cùng rồi chúng ta cũng phải theo họ để học và áp dụng những kiến thức ấy.
Đỗ Hòa - Tinh Hoa Quản Trị