Lâu nay nói đến công việc quản lý doanh nghiệp, trong các lớp CEO các thầy thường tập trung vào bề nổi của tảng băng, báo chí và các nhà nghiên cứu cũng vậy, ít ai chỉ ra phần chìm của nó.

Theo tôi phần chìm mới quan trọng, phần chìm mới là thách thức lớn nhất đối với bất kỳ một CEO nào.

Phần nổi thì như tên gọi, nó là chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, mục tiêu doanh thu và lợi nhuận... Nói chung là những thứ có thể nhìn thấy. Chẳng hạn những điều được ghi trên văn bản bổ nhiệm, được ghi trong hợp đồng tuyển dụng CEO, trên văn bản uỷ quyền, được thể hiện trên qui chế điều hành.

Còn phần chìm là những thứ ẩn sâu bên dưới, là những thứ không hiện ra ngay từ đầu mà phải vào cuộc thì nó mới hiện ra, đó là những thách thức phải vượt qua thì mới thực hiện được những điều trên phần nổi.

Đó là cân bằng và manage những sự mâu thuẩn, thậm chí xung đột trong nội tại. Chẳng hạn:

- Mâu thuẫn giữa sales và marketing.
Sales muốn dành phần lớn ngân sách cho giảm giá khuyến mại, để họ dễ bán hàng, để có doanh số, để sales team có lương, có bonus. Còn marketing thì không thể hạ giá khuyến mại hoài vì nó ảnh hưởng đến thương hiệu là thứ mà họ phải mất công xây nhiều năm mới có.
Sales thì chỉ ưu tiên cho mục tiêu trước mắt (doanh số bán hàng), trong khi marketing thì còn có nhiệm vụ gầy dựng thị trường lâu dài cho các năm sau nữa.

- Mâu thuẫn giữa sales và bộ phận cung ứng/xưởng sản xuất.
Sales thì thường muốn được ứng biến linh hoạt, muốn đặt hàng xong thì sau vài ngày phải có hàng bán cho kịp nhu cầu của thị trường. Trong khi bộ phận cung ứng hàng thì muốn phải có kế hoạch trước từ sớm để họ chuẩn bị tìm nhà cung, chuẩn bị nguyên liệu sản xuất và kế hoạch sản xuất sao cho tối ưu, để vừa đáp ứng được đơn hàng vừa giữ được giá thành thấp.

- Mâu thuẫn giữa marketing và R&D/sản xuất.
Marketing muốn tung ra nhiều sản phẩm mới, mẫu mã mới, càng nhanh càng tốt, để đáp ứng nhu cầu bán hàng. Trong khi bên R&D thì để ra được sản phẩm mới, họ cần thông tin đầy đủ về nhu cầu thị trường, họ cần đảm bảo về số lượng tiêu thụ lớn, chứ họ cũng có nhiều việc, nên phải ưu tiên. Họ không muốn lãng phí thời gian, ngân sách và nguồn lực vào những sản phẩm chết yểu vì khâu nghiên cứu sơ sài.

- Mâu thuẫn giữa Kinh doanh và Tài chính.
Bên kinh doanh thì luôn cho mình là quan trọng, họ muốn chi nhiều tiều cho việc bán hàng và marketing. Trong khi bên tài chính thì có nhiệm vụ kiểm soát chi phí để đảm bảo lợi nhuận. Nên không phải kinh doanh đề xuất cái gì thì tài chính cũng ủng hộ. Kinh doanh luôn nói tài chính tìm cách gây khó dễ cho kinh doanh.

- Mâu thuẫn giữa Sản xuất và Tài chính.
Sản xuất thì vì phải đáp ứng yêu cầu của kinh doanh, kể cả những yêu cầu đột xuất, nên họ luôn muốn được đáp ứng nhanh các nhu cầu của họ về nguyên liệu, chi phí sửa chữa. Còn tài chính thì muốn phải có kế hoạch trước, để họ còn chuẩn bị dòng tiền, chứ tiền ở đâu ra mà báo hôm trước hôm sau phải có?

- Mâu thuẫn giữa kế toán với các bộ phận còn lại.
Kế toán thì muốn quản lý chặt chẻ chi tiêu, do vậy họ phải đưa ra thủ tục, qui trình chặt chẻ. Các thủ tục này nhiều khi quá chặt đến độ phức tạp, nhiêu khê khiến các bộ phận khác hạn chế phát sinh chi tiêu (hạn chế làm thêm việc ngoài kế hoạch). Trong khi các bộ phận thì để thực hiện kế hoạch công việc của bộ phận mình thì phải có tiền kịp thời. Nhiều khi để được việc họ phải chấp nhận chi tiêu không đúng qui định về thủ tục, qui trình.

- Mâu thuẫn giữa nhân sự với các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
Hầu hết các phòng ban thiếu người quanh năm, sau khi đưa đề xuất tuyển dụng họ muốn có người nhanh nhất để họ có thể hoàn thành khối lượng công việc được giao. Trong khi đó nhân sự thì phải đảm bảo tuyển đúng người cho đúng việc, để khỏi mất công tuyển đi tuyển lại, vừa mất thời gian lại hao tổn chi phí.
Nhân sự trong doanh nghiệp nói chung ai cũng muốn làm nhàn mà thu nhập cao. Trong khi nhân sự thì có nhiệm vụ ngược lại, họ phải tìm cách nâng cao năng suất và hiệu quả của đội ngũ.

- Mâu thuẫn giữa các lợi ích trước mắt và mục tiêu lâu dài.
Để doanh nghiệp phát triển bền vững, thì hoạt động doanh nghiệp phải cân bằng giữa các mục tiêu trước mắt (lợi nhuận) và các mục tiêu lâu dài (đầu tư tăng trưởng). Nếu chỉ tập trung vào lợi nhuận trước mắt, thì doanh nghiệp dù đang trông có vẻ tốt vẫn có thể bị "đột quị" khi thị trường đột biến, vì không kinh doanh được cái này nữa thì chẳng còn gì khác để làm. Còn nếu chỉ đầu tư lâu dài mà hoạt động trước mắt không hiệu quả, thì cũng chẳng tồn tại được đến lâu dài.

- Mâu thuẩn giữa kỳ vọng của các nhà đầu tư với thực tế kinh doanh.
Nhà đầu tư thì lúc nào cũng muốn lợi nhuận cao đồng thời tăng trưởng cũng cao. Trong khi thực tế thì rất ít khi doanh nghiệp đạt được cả hai. Tập trung lợi nhuận thì phải hy sinh giảm bớt tăng trưởng (giảm chi đầu tư), và ngược lại.

- Mâu thuẩn giữa lợi ích của nhân viên với lợi ích nhà đầu tư.
Nhân viên thì muốn thu nhập cao, điều kiện làm việc tốt. Còn nhà đầu tư thì muốn chi phí cho bộ máy ít thôi (càng ít càng tốt). Năm nào chi nhiều cho phúc lợi nhân viên thì họ chất vấn! Mà chi ít cho bộ máy thì không giữ được người, không tuyển được người giỏi vào công ty, và như thế khó hoàn thành công việc.

Chính vì vậy nên chúng ta thấy công việc của CEO Tiếng Anh người ta gọi là MANAGEMENT.
Thực ra, khi chung ta dịch ra tiếng Việt là "Quản lý" thì không phản ánh hết ý nghĩa của từ này. Management có nghĩa quản lý và ứng phó nhằm cân bằng, chứ không chỉ có nghĩa "quản lý" đơn thuần theo cách hiểu của nhiều người.

Thực tế không phải CEO nào cũng tìm cách manage những sự mâu thuẩn, xung đột trên. Nhiều người cứ triển khai công việc, coi như không biết, không cần phải cân bằng mà cứ bỏ mặc cho các bên tự tranh giành với nhau, ai mạnh hơn thì lấn được.
Điều này giống như khi ông thuyền trưởng đưa thuyền ra khơi và để cho mọi người tự chèo theo ý mình. Con thuyền do vậy lúc thì tạt trái, lúc thì tạt phải, lúc thì tiến lên, lúc thì chạy thụt lùi, lúc thì quay mòng mòng tại chỗ.

Còn nếu muốn cân bằng những sự mâu thuẫn, xung đột về ưu tiên giữa các đơn vị, các chức năng trong nội bộ như trên (conflict of priorities), thì người CEO cần phải có một cơ sở để gắn kết nối mọi người lại với nhau. Kiểu như gắn kết các mái chèo đơn lẻ lại, để mọi người cùng chèo theo một nhịp. Cái này chuyên môn gọi là "cái" Chiến lược.

Chiến lược là hướng đi đến đích, được cân nhắc từ mục tiêu muốn đạt được, trong một bối cảnh hoạt động cụ thể (dự báo điều kiện thời tiết, sóng gió), và dựa trên năng lực của tổ chức (số tay chèo), để chỉ ra đường đi, cách đi, cách vượt qua sóng gió (cắt ngang sóng hay đi nương theo chiều gió). Nó chỉ ra điểm nào sẽ là trọng tâm (và do vậy được ưu tiên), mọi thứ khác phải theo. Và đó chính là cơ sở để cân bằng các mối xung đột, mâu thuẩn.

Một nhận thức sai lầm khá phổ biến, là "Chiến lược" là cố định, chỉ làm một lần theo định kỳ, rồi cứ thế mà triển khai. Nhận thức này dẫn đến việc áp dụng BSC/KPI một cách máy móc, set hàng loạt KPI rồi áp dụng cho cả năm. Dẫn đến không phát huy hiệu quả, chỉ làm tăng thêm gánh nặng công việc.

Dù Chiến lược vạch ra con đường đi, cách đi, nhưng suốt đoạn đường đi thì người dẫn dắt phải tùy vào diễn biến của môi trường kinh doanh (điều kiện sóng gió, luồng nước) tại từng thời điểm, mà điều chỉnh các ưu tiên (tăng/giảm chèo một trong hai bên). Tức là điều chỉnh mức độ ưu tiên của một vài nội hàm, nhưng vẫn đảm bảo sự cân bằng toàn cục (nên mới gọi là BALANCED score cards).
Lý do đơn giản là vì môi trường kinh doanh không bao giờ ổn định, thì không lý do gì để chiến lược lại cố định.

Nghe có vẻ phức tạp quá phải không mọi người?
Để hoạch định chiến lược cho đúng đắn, thì người CEO phải hiểu được cách thiết kế vận hành của con tàu (từ HĐQT), mục tiêu, đích đến của con tàu, và nắm rõ vai trò, hoạt động các đơn vị thành viên, các chức năng tham gia trong guồng máy.
Ngoài ra, đã vạch ra chiến lược thì phải cân nhắc yếu tố khả thi, tức là phải hiểu năng lực của từng bộ phận trong guồng máy, hiểu những ưu tiên của từng hoạt động và dự báo trước những mâu thuẩn, xung đột có thể có. Để từ đó có giải pháp cân bằng những mâu thuẩn, xung đột này, sao cho các bộ phận khác nhau cùng phối hợp hoạt động một cách nhịp nhàng, hướng về một hướng duy nhất.

Đỗ Hòa - Viết nhân các bạn CEO SG7 đề nghị tôi nhận dạy một buổi.
P.S. Thực tế là ngành lái tàu có khải niệm cân bằng (bạn nào làm trong ngành thì hiểu điều này). Khi xếp hàng người thuyển trưởng phải tính toán sự cân bằng tải trọng cho con tàu. Và khi chuẩn bị ra khơi, ông ta còn phải tính toán lại, phải dùng các kết nước, kết dầu để cân bằng cho con tàu. Kế đến ông vạch đường đi đến đích trên hải đồ cho con tàu (chiến lược), rồi mới phát lệnh rời bến để ra khơi. Tàu mà không cân bằng thì vừa tiêu hao nhiều dầu, vừa dễ bị nguy hiểm khi ra gặp sóng to gió lớn. Và doanh nghiệp cũng vậy.

Comments powered by CComment

Login Form