Dưới đây là một case rất đặc trưng nói lên những thách thức của công việc quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp Việt Nam. Người viết đã vấp phải những trở lực từ chính trong nội bộ doanh nghiệp khi muốn thực hiện cải tổ đối với hoạt động sản xuất.

Sản xuấtThực trạng: Công ty đang vận hành 2 xưởng sản xuất nằm cách xa nhau với 2 bộ máy quản lý, nhưng mỗi xưởng chỉ làm một ca, tức là chỉ khai thác 1/3 thời gian.

Tiếp cận vấn đề: Khi về nhận nhiệm vụ tại đây, tôi đã yêu cầu giám đốc sản xuất và ban quản lý các xưởng bàn bạc, xây dựng đề án nhập 2 xưởng lại để chạy 2 ca, còn diện tích kia thì sử dụng vào mục đích khác hoặc bán lấy tiền trả tiền vay ngân hàng.

Dưới đây là nội dung email mà tôi đã nhận lại được phản ánh quan điểm của Sản xuất.

"Về phần tính toán và các dữ liệu trong slide thì không có vấn đề gì. Trong phương án đã nêu các mặt thuận lợi và khó khăn. Em chỉ làm rõ hơn :

*Được:

-Giảm chi phí vận chuyển giữa các xưởng: 10 triệu/tháng
-Phần chênh lệch do thanh lý nhà xưởng, bán bớt máy móc thiết bị cũ so với đầu tư nhà xưởng mới, sử dụng lại một phần máy móc cũ: chưa tính được
-Giảm nhân sự gián tiếp (Bảo vệ, Văn phòng, Tạp vụ, Cây xanh): chưa tính được. Tuy nhiên, khi SX 2 ca thì có thể có nhân sự sẽ phải tăng thêm hoặc tăng giờ làm và trả tiền ngoài giờ. Như vậy, chi phí nhân sự phải tính ra mới biết có tiết kiệm hay là thậm chí sẽ tăng.
-Khấu hao nhanh máy móc thiết bị: phần lớn máy móc hiện nay đã gần khấu hao hết. Còn nếu chuyển sang xưởng mới đầu tư mới máy móc thì máy móc cũng có giá trị không lớn. Như vậy, lợi ích này không đáng kể.
-Chuyển tải thông tin về chất lượng lô hàng nhanh: không rõ lắm lợi ích của điểm này.

*Mất:
-Tiền điện tăng lên theo tính toán của phương án: 42 triệu
-Chi phí bảo dưỡng, sửa chữa tăng lên 20%-30%: chưa tính được là bao nhiêu
-Năng suất và chất lượng ca 2 giảm 30%-40%: như vậy thì SX 2 ca chỉ tương ứng với 1.6-1.7 công suất của 1 ca. So với SX 2 phân xưởng như hiện nay thì có phải sản lượng sẽ giảm ?? Nếu chất lượng cũng giảm thì tổng SP đạt yêu cầu của 2 ca sẽ còn thấp hơn nữa.
-Chi phí gia tăng cho rủi ro tai nạn lao động, các chi phí tiềm ẩn khác trong việc quản lý SX ca 2

Tổng hợp: chỉ có 1 cái được lớn là phần chênh lệch do bán nhà xưởng cũ đầu tư xưởng mới, nhưng chưa tính được bao nhiêu. Những cái được khác không rõ ràng hoặc không đáng kể. Trong những cái mất, quan trọng nhất là năng suất và chất lượng giảm. Tất cả mọi phương án SX đều phải đạt mục tiêu cuối cùng là tăng năng suất, tăng hiệu quả. Nếu dồn xưởng mà lại dẫn đến sản lượng giảm, chất lượng giảm thì các khoản thu khác (như thu thanh lý nhà xưởng) đều không bù đắp được, do cái được là một lần còn cái mất lại lâu dài. "

Còn đây là nội dung trả lời của tôi.

"Thực ra trong những ý kiến của SX còn mang tính chủ quan rất nhiều. Chủ yếu là do cấp quản lý chưa thuận về mặt tư tưởng đối với kế hoạch nhập xưởng để đi hai ca. Một vài quan điểm tôi không chia sẻ:

Phần Được:
- Các phần "được" rõ ràng thì anh em hầu hết đánh giá là "chưa tính được" cụ thể.
- Tôi không rõ khi gộp hai xưởng lại một thì lại phải tăng nhân lực là do đâu. Cá nhân tôi đang lo nếu nhập xưởng thì sẽ thừa nhân lực quản lý.
- Về khấu hao máy móc thiết bị. Các anh chỉ nhắc đến các máy móc cũ đã hết khấu hao, còn những móc mới mua gần đây đa số đều giá trị rất cao thì các anh lờ đi.
- Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh (sản xuất, giao hàng nhanh hơn do không mất thời gian vận chuyển nhập kho, xuất kho giữa các xưởng) là khá rõ ràng, mà các anh vẫn nói "không rõ lắm lợi ích của điểm này"!

Phần Mất:
- Tiền điện tăng. Giờ cao điểm hiện nay tăng lên vào ban ngay (buổi sáng). Tăng thêm giờ SX vào buổi tối (giờ thấp điểm) hà cớ gì làm tăng tiền điện? Hiện nay nhiều công ty đang chuyển giờ sản xuất từ ngày sang đêm để né giờ cao điểm.
- Chi phí bảo trì máy móc là biến phí, sử dụng nhiều dẫn đến hỏng hóc nhiều. Tuy nhiên sản lượng tăng lên gấp đôi thì chi phí chia ra chỉ còn 1/2 trên đầu sản phẩm. Vậy căn cứ vào đâu để nói chi phí bảo dưỡng máy móc sẽ tăng?
- Năng suất chất lượng 2 ca giảm 30-40%. Quan điểm này cũng không có cơ sở vì công nhân làm theo năng suất, và năng suất gắn liền với thu nhập của họ. Họ phải đạt năng suất chỉ tiêu để đảm bảo thu nhập của họ.
- Chi phí gia tăng do tai nạn lao động, các chi phí tiềm ẩn. Nhận định này quá cảm tính, không có cơ sở khoa học.

Thực ra tôi hiểu Hồng, một nhân viên mới, khó mà có đủ kinh nghiệm để đánh giá và phản biện những lập luận của SX. Một điều mà ai cũng rõ, sách vở nào cũng ghi là một xưởng chạy 3 ca thì thường hiệu quả kinh tế hơn 2 ca, một xưởng 2 ca thì hiệu quả kinh tế hơn một xưởng chỉ sử dụng 1/3 thời gian, còn 2/3 thời gian để không.
Một điều nữa là xưởng của mình đón rất nhiều đoàn đến tham quan, họ là cấp quản lý, chủ doanh nghiệp khác, và thắc mắc chung là tại sao chỉ sử dụng 1/3 thời gian cơ sở hạ tầng và thiết bị. Trong khi phải thuê một xưởng khác, tổ chức một bộ máy quản lý khác cũng chỉ để khai thác 1/3 thời gian?

Tôi sẽ cân nhắc cách tiếp cận khác với Sản xuất về vấn đề này."
------------------------------------------------------------

Tôi chia sẻ một trãi nghiệm thực tế để các bạn hình dung được những thách thức của người làm CEO trong việc cải tổ doanh nghiệp. Không phải cứ muốn thay đổi gì là bạn có thể bắt tay vào làm. Có hàng bao nhiêu là rào cản mà bạn phải vượt qua trước khi có thể bắt tay triển khai!

Đỗ Hòa - Tinh Hoa Quản Trị

Liên Lạc

Địa chỉ văn phòng: Unit 502, 32-34 Ngô Đức Kế, BN, Q1, TP. HCM

Tel: (84) 08 38212402

Mobile: (84) 913801911

Email: contact@tinhhoaquantri.com

Follow Đỗ Hòa