Xây dựng hệ thống quản lý - Coi chừng quá muộn.

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, ít người nhìn thấy nhu cầu xây dựng hệ thống. Vì lúc ấy việc ít, vốn ít, nhân sự ít, hoạt động trong bán kính gần, có thể quán xuyến dễ dàng. Nhưng nếu không lo từ khi còn nhỏ, đợi lúc lớn và phát sinh hệ lụy thì đã quá muộn.

Successful Change ArrowHôm trước tôi gặp một anh bạn, người đã từng làm quản lý cấp trung ở tập đoàn H... một thời đình đám.

Qua câu chuyện anh bạn kể, tôi thấy lý do khiến một tập đoàn đang phát triển rất tiềm năng bổng trở bệnh và bệnh nặng, là cũng rất là classic, không có gì mới, không có gì đặt biệt.
Vấn đề theo anh bạn kể thì có thể tóm lại như sau:

- Quản lý kém hiệu quả, thất thoát nhiều, nhất là các hoạt động kinh doanh ở xa headquarter.
Phần thu nhập chính của một bộ phận không nhỏ CB-NV không đến từ lương hàng tháng do công ty trả mà là họ kiếm được hàng ngày từ chỗ làm.
Do tình trạng quản lý lỏng lẽo này đã xảy ra ngay từ đầu nên mọi người đã quen như vậy, sau này lãnh đạo nhận ra thì cũng không thể sửa chữa được.

- Việc kiểm soát hoàn toàn dựa vào niềm tin cá nhân chứ không có hệ thống hay công cụ gì hỗ trợ. Nên khi người anh em của mình kéo bè cánh bao che nhau và tiêu cực tập thể thì không có cách gì quản lý được. Biết mà chịu!

- Không có định hướng chiến lược, hoặc có mà mất kiểm soát về mặt chiến lược. Quá trình phát triển "nắm bắt cơ hội" dẫn tập đoàn này đi xa ra khỏi vùng năng lực lõi của mình, chỉ dừng lại khi rủi ro, thất bại xuất hiện.

- Thất bại một vài phi vụ đầu tư lớn, do tính toán sơ sài, chủ quan, một phần do những phi vụ trước thành công đến một cách dễ dàng, dẫn đến thâm hụt thanh khoản.

Chẳng hạn một dự án thì bị tình trạng vùng đất ấy không phù hợp với loại cây muốn trồng, dẫn đến chi phí rất cao, mà năng suất thì thấp.
Hay một dự án khác khi lên dự án không tính đến yếu tố giao thông, nên khi thu hoạch thêm cước vận chuyển vào thì lỗ, càng sản xuất nhiều càng lỗ nhiều.

Những phi vụ đầu tư thua lỗ đã hút hết cash từ những mảng khác, dẫn đến tác động dây chuyền, những mảng có lãi thì thiếu vốn hoạt động, dần dần thì mất khả năng trả lãi và nợ vay.

Tình trạng khó khăn, bế tắc nên nhiều nhân viên có năng lực rời công ty, khiến tình hình càng khó khăn thêm, phải bán dần tài sản để trả nợ, vì có muốn vận hành cũng không có người mà vận hành.

Kết luận.
Khi doanh nghiệp còn nhỏ, ít người nhìn thấy nhu cầu xây dựng hệ thống. Vì lúc ấy việc ít, vốn ít, nhân sự ít, hoạt động trong bán kính gần, có thể quán xuyến dễ dàng.

Khi doanh nghiệp phát triển lên thành tập đoàn đa ngành, và đi dần ra khỏi vùng lõi năng lực của mình, thì những thói quen tiêu cực, những phương thức làm việc sơ sài ấy cũng phát triển theo và ngày càng ăn sâu hơn vào hệ thống hơn. Nó trở thành văn hóa của tập thể.

Và khi gặp một trục trặc thì nó phát bệnh, và với một hệ thống kém, tức là không cơ chế miễn dịch, không có khả năng tự phát hiện và tự chữa lành vết thương, thì bệnh dù nhỏ cũng dễ thành lớn. Bởi khi không có hàng rào đề kháng ngăn lại thì nó lan ra rất nhanh.
Lúc này thì chỉ có những doanh nhân thực sự bản lĩnh mới có thể đưa doanh nghiệp mình vượt qua được. Đa phần chịu giải phẫu cắt bỏ những chỗ đã hỏng để tập trung gầy lại chỗ còn tốt, chỗ có thể gầy lại được.

Doanh nghiệp cũng như một con người, thuốc chỉ phát huy khi thể trạng còn tốt. Còn khi đã yếu toàn thân, chữa chỗ này phát sinh bệnh chỗ kia, vô cùng khó chữa.

Câu chuyện như thế này mà tôi từng gặp đầu tiên, là cách đây hơn 20 năm. Tuy vậy, vẫn không dễ để mà giải thích cho một số anh chị doanh nhân hiểu được vấn đề, để mà họ bớt chủ quan mà lo đề phòng từ sớm.

Tuy nhiên, bác sĩ doanh nghiệp khác với bác sĩ người ở chỗ bác sĩ người thường thích nuôi bệnh, còn bác sĩ doanh nghiệp thì không làm vậy được.
Bác sĩ doanh nghiệp không thích bệnh nhân tìm đến với bác sĩ khi bệnh đã trở nặng. Vì như vậy thì nguy cơ bác sĩ thất bại là rất cao. Nên tốt nhất là làm cho họ có ý thức về rủi ro (chủng ngừa với những bệnh khó chữa), và giúp họ xây dựng năng lực kháng bệnh từ sớm (thiết lập hệ thống quản lý), thì tốt hơn.

Đỗ Hòa - Tinh Hoa Quản Trị