Mỗi sự thành công đều xuất hiện trong một môi trường kinh doanh cụ thể, tại một thời điểm cụ thể và người thành công là nhờ sở hữu những điều kiện phù hợp với môi trường đó tại thời điểm đó.

 Bách Hóa Xanh

Nhiều người thường tìm một mô hình kinh doanh đang thành công nào đó ở nước ngoài rồi mang về áp dụng ở VN. Tuy nhiên, tôi cho rằng điều quan trọng là chúng ta phải nhận diện được những điểm khác biệt giữa mô hình tham khảo và điều kiện thực tế nơi mình định áp dụng, và phải có giải pháp address những điểm khác biệt này. Nếu không thì rủi ro rất cao, bởi mỗi sự thành công đều xuất hiện trong một môi trường kinh doanh cụ thể, tại một thời điểm cụ thể và người thành công là nhờ sở hữu những điều kiện phù hợp với môi trường đó tại thời điểm đó.

Từ việc TGDĐ tham khảo mô hình bán lẻ Alfamart của Indonesia để xây dựng hệ thống Bách Hóa Xanh (BHX) tại Việt nam, qua nghiên cứu tôi nhìn thấy có ít nhất 4 điểm khác nhau giữa Alfamart và BHX như sau:

1. Market.

Thị trường Indonesia lớn gấp đôi VN, dân cư tập trung hơn và mức độ đô thị hóa cao hơn VN.
Đây là yếu tố quan trọng đối với mô hình bán lẻ hiện đại kiểu minimart. Ở những vùng dân sống phân tán như nông thôn, vùng sâu vùng xa, thì minimart sẽ không thể hoạt động hiệu quả do doanh thu thấp và chi phí cao.

2. Convenient - cost trade-off

Yếu tố "convenient" được đánh giá cao hơn trong purchasing decision criteria đối với thị trường Indonesia do thu nhập bình quân đầu người cao hơn VN khoảng 1500 đô la (3,900US so với 2,400US).
Khi mà thu nhập còn thấp, cuộc sống khó khăn thì người ta có thể bỏ công đạp xe đi cả cây số để tìm chỗ mua được rẻ hơn 1000 đồng.
Với người thu nhập thấp thì giá rẻ quan trọng hơn thuận tiện, trừ những khi có nhu cầu cấp bách.

3. Supplier support.

Đối với kinh doanh thương mại (trading, distribution, retailing) thì nguồn cung là yếu tố quyết định. Đây là một trong những lí do chính dẫn đến sự thất bại của G7Mart trong quá khứ.
BHX của TGDĐ không có lợi thế gì về điều kiện này, trong khi Coopmart đã đi trước khá lâu, còn Vinmart thì dường như cũng ý thức được điều này nên họ tập trung kết nối với nguồn cung, tự tạo nguồn cung.
Trong khi BHX thì tập trung vào vị trí cửa hàng (convenient) hơn là kết nối chuỗi giá trị. Tức là họ tập trung vào yếu tố "convenience" hơn là "cost".
Tôi cho rằng vì hai yếu tố đặc thù thị trường nêu trên (1 và 2), nên nếu BHX không nhanh chóng xây dựng được lợi thế về nguồn cung thì họ sẽ thua.

4. Network.

Còn một yếu tố khác biệt mà tôi cho là đã góp phần quan trọng làm nên thành công của Alfamart, mà BHX không có được (tôi tạm gọ là network). Tuy nhiên đây là yếu tố khá nhạy cảm nên tôi sẽ không nêu ra ở đây. Không có lợi thế này, BHX vẫn có thể thành công nhưng sẽ gian nan gấp bội!

Ngoài ra tôi cũng có phần quan tâm khi mà những phát ngôn mang tính spokesperson của brand BHX còn mang nặng quan điểm của người làm công nghệ, thay vì quan điểm của bà nội trợ (robot, hệ thống cntt...).
Tôi nghĩ có lẽ anh Tài không nên trực tiếp phát ngôn về mảng này, mà nên chọn người phù hợp hơn để làm spokesperson, còn anh thì đứng sau chỉ huy, như thế thì hay hơn về mặt thương hiệu.

Các bài trước tôi đã phân tích về portfolio strategy của TGDĐ trong đó có vai trò của BHX, và tôi đã chỉ ra một số điểm về balanced portfolio, market lifecycle and profitability, và một điểm yếu quan trọng về văn hóa tổ chức có thể kìm hãm năng lực của TGDĐ trong quá trình phát triển theo hướng đa dạng hóa.

Riêng bài này này thì tôi chỉ phân tích về BHX, ở góc độ market dynamics, critical success factors, retailing competitiveness, value chain strategy...

Đỗ Hòa - TINH HOA QUẢN TRỊ

Thêm bình luận


Mã an ninh
Làm tươi