Tinh Hoa Quản Trị đề xuất một Lộ Trình Cải Tổ Một Doanh Nghiệp hoạt động kém hiệu quả (Turnaround Roadmap). Lộ trình nầy do chuyên gia tư vấn Đỗ Hòa đề xuất dựa trên kinh nghiệm từ thực tiễn.

Nội dung đề xuất được xây dựng dựa trên bối cảnh một CEO mới nhận nhiệm vụ trong tình trạng doanh nghiệp đang làm ăn kém hiệu quả, và chúng tôi đề xuất lộ trình nầy để vị tân CEO thực hiện nhằm đưa doanh nghiệp quay trở lại hoạt động hiệu quả.
Một yêu cầu mà chúng tôi cũng đặt ra là lộ trình cải tổ nầy phải đảm bảo tính kế thừa, tức là ngay cả sau khi CEO nầy ra đi, thì CEO kế tục vẫn có thể tiếp tục điều hành công ty hoạt động hiệu quả và ổn định.

Lộ trình cải tổ doanh nghiệp kém hiệu quả nầy bao gồm 5 bước, tương ứng với 5 năm với trọng tâm là giải quyết hai nội dung:

1. Tái cấu trúc và xây dựng hệ thống quản lý.
2. Phát triển đội ngũ lãnh đạo kế thừa và chuyển giao thế hệ.

Step 1:

Kinh nghiệm thực tế cho thấy, các doanh nghiệp khi tìm đến giải pháp nầy tức là tình hình đã xấu đi, hoạt động không hiệu quả. Do vậy, bước đầu tiên của kế hoạch nầy, CEO tập trung phục hồi tình hình. Tức là áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm nhanh chóng cải thiện tình hình hoạt động của doanh nghiệp.
Nói một cách dễ hiểu là bệnh cần được "cấp cứu hồi sức" trước khi chữa bệnh.

Do vậy, chúng tôi đề nghị triển khai những ứng dụng, công cụ để giải quyết vấn đề cần thiết nhất, bức thiết nhất, và điều nầy tùy thuộc vào tình trạng từng doanh nghiệp (cải thiện doanh thu, cải thiện lợi nhuận, cải thiện hiệu quả sản xuất, kiểm soát tài chính hay ổn định nhân sự...).

Step 2:

Bước hai là giai đoạn khi mà doanh nghiệp đã tạm thời vượt qua được sự nguy hiểm, hoạt động bước đầu ổn định, đã có lãi.
Mục đích của giai đoạn nầy là tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp, nhằm tạo ra cơ sở giúp doanh nghiệp tiếp tục hoạt động hiệu quả, và phát triển lâu dài.
Nói một cách dễ hiểu, bệnh đã được chuyển từ "hồi sức cấp cứu" sang "điều trị chuyên khoa".

Nhờ kết quả của bước 1, sớm thì ngay trong năm đầu, muộn thì sang năm thứ hai, CEO phải đưa doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Và hiệu quả có được từ việc giải quyết, tháo gỡ những bất cập, áp dụng cách làm mới, áp dụng những công cụ quản lý mới.

Với bước thứ 2, thì chúng tôi đề xuất CEO tiếp tục triển khai hoàn thiện những ứng dụng đã triển khai trong năm 1. Trên cơ sở hiểu biết của một năm xử lý tình hình, CEO lúc nầy có thể bắt tay xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược, nhằm mục đích định hướng cho sự phát triển dài hạn hơn.

Song song với sự thành công về mặt hiêu quả kinh doanh, thì CEO cần phải áp dụng những ứng dụng, công cụ quản lý tài chính và quản lý con người để "bảo vệ thành quả" những gì đã đạt được, đồng thời làm cơ sở cho sự phát triển xa hơn.

Step 3:

Bước ba là giai đoạn mà doanh nghiệp tiếp tục hoạt động ổn định và hiệu quả, có được những nền tảng ban đầu của một hệ thống. Như vậy trọng tâm của bước nầy là từng bước điều chỉnh để doanh nghiệp đi theo hướng phát triển mới, đồng thời nâng cao hiệu quả quả quản lý.
Nói một cách dễ hiểu là "bệnh đã chữa lành", đang trong giai đoạn "phục hồi thể lực".

Như vậy, với năm thứ 3 chúng tôi đề xuất CEO triển khai chiến lược kinh doanh mới (đã xây dựng trong Bước 2) để nâng tầm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Đồng thời, đánh giá và rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai hoàn thiện 2 công cụ quản lý quan trọng là quản lý tài chính và quản lý con người, vốn đòi hỏi nhiều hơn một năm để triển khai hoàn chỉnh.

Step 4:

Bước 4 tương ứng với năm thứ tư là khi chiến lược kinh doanh mới đã bắt đầu phát huy và các công cụ quản lý cơ bản thì đã được triển khai đầy đủ.
Nói một cách dễ hiểu là "bệnh đã được xuất viện", và đang được "tiếp tục bồi bổ, rèn luyện để nâng cao thể trạng".

Năm 4 CEO có thể triển khai các ứng dụng quản lý khác vốn đòi hỏi hệ thống phải chạy ổn định như hệ thống CNTT. Từ đây CEO có thể triển khai những ứng dụng mở rộng, nâng cao của các công cụ quản lý trên (nhiều người nhảy ngay vào các ứng dụng nâng cao trong khi chưa xây đươc nền móng nên không phát huy hiệu quả, sau phải ngưng).
Đồng thời, dựa trên kết quả của 2 năm trước, lúc nầy CEO đã có đủ cơ sở để đánh giá các cá nhân nổi bật và chọn lọc để xây dựng lộ trình phát triển đội ngũ kế thừa.

Step 5:

Năm thứ 5 CEO bắt đầu thử thách và giao việc dần để ứng viên mới làm quen với công việc quản lý . Người CEO kế thừa cần được kèm cặp, góp ý một thời gian trước khi anh ta được giao cầm lái.

Theo chúng tôi, 5 năm mà vừa xây dựng hệ thống, vừa phát triển đội ngũ kế thừa là rất căng. Người CEO lãnh đạo dự án nầy phải làm việc rất căng, phải vượt qua được những trở ngại để đảm bảo tiến độ.

Tinh Hoa Quản Trị