TBKTSG số ra ngày 28-05-2015 giới thiệu bài viết về hoạch định hoạt động doanh nghiệp của tác giả Đỗ Hòa (Công Ty Tư Vấn Tinh Hoa Quản Trị).

Bốn cấp độ của việc hoạch định hoạt động doanh nghiệp.

Theo một nghiên cứu được xuất bản từ năm 1980, quá trình hoạch định hoạt động của doanh nghiệp rơi vào 4 cấp độ sau đây:

1. Hoạch Định Tài Chính Cơ Bản (Basic Financial Planning)

Các doanh nghiệp trong nhóm nầy hoạch đinh hoạt động doanh nghiệp dựa trên các chỉ tiêu tài chính, đây là cấp độ hoạch định cơ bản nhất vì doanh nghiệp nào cũng cần phải đặt ra các chỉ tiêu cơ bản dưới dạng một bản kế hoạch ngân sách hàng năm, như doanh thu, chi phí và lợi nhuận.

Dựa trên các chỉ tiêu tài chính cơ bản trên, người ta tính ra cần phải sản xuất bao nhiêu sản phẩm, hết bao nhiêu chi phí và bán với giá nào để đạt mức lãi kỳ vọng.

Hạn chế của phương thức hoạch định nầy là chỉ dựa trên một bảng công thức ngân sách, nhiều yếu tố khác không được tính đến. Chẳng hạn như sự thay đổi nhu cầu của thị trường, yếu tố chiến lược, yếu tố cạnh tranh từ đối thủ, những thay đổi trong môi trường kinh doanh v.v.

2. Hoạch Định Dựa Trên Dự báo (Forecast-Based Planning)

Từ cấp độ 1, doanh nghiệp phát sinh nhu cầu phải tính toán trước nhu cầu thị trường để ước lượng ra số vốn cần cho năm sau. Nên ở cấp độ 2 nầy, bên cạnh các chỉ tiêu tài chính trong bản ngân sách, người ta bổ sung thêm một bản kế hoạch nữa, đó là bản kế hoạch bán hàng dự báo. Bản kế hoạch dự báo nầy thể hiện con số dự báo về nhu cầu thị trường, dự báo nhu cầu vốn và và dự báo lợi nhuận.

Như vậy là so với cấp độ một việc hoạch định hoạt động doanh nghiệp được chủ động hơn nhờ có dự báo nhu cầu thị trường và nhu cầu vốn.

Tuy nhiên, phương thức Hoạch Định Dựa Trên Dự Báo nầy vẫn bộc lộ một số hạn chế. Đó là tính đáng tin cậy của kế hoạch dự báo. Các con số được đưa ra một cách chủ quan dựa trên ý kiến của một vài người trong công ty mà không có một cơ sở vững chắc nào cả. Do vậy, các dữ liệu được hoạch định dựa trên phương pháp nầy khi triển khai thực hiện thường khó mà đạt được.

3. Hoạch Định Dựa Trên Các Yếu Tố Bên Ngoài (External-Oriented Planning)

Từ những hạn chế của phương thức hoạch định ở cấp độ 3, người ta chuyển từ hoạch định dựa trên ý kiến nội bộ sang dựa trên các yếu tô và dữ liệu từ bên ngoài.

Doanh nghiệp hoạch định theo phương thức nầy bắt đầu nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng, họ phân tích tình hình cạnh tranh, phân tích những thay đổi và diễn biến của môi trường kinh doanh như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp lý, môi trường… để từ đó hoạch định hoạt động doanh nghiệp cho sát với thực tế.

Tuy nhiên, dù đã cố phản ánh tất cả các yếu tố của môi trường vào trong qui trình hoạch định hoạt động, doanh nghiệp tiếp cận công việc hoạch định theo phương thức nầy vẫn thấy còn một lỗ hổng lớn, đó là yếu tố chiến lược trong việc hoạch định.
Để cạnh tranh và hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp thường phải tính toán dài hơi hơn là một năm, những dự án đầu tư, nhiều ý đồ sản phẩm và thị trường cần phải chuẩn bị và triển khai trong nhiều năm.

4. Quản Trị Chiến Lược (Strategic Management)

Do nhu cầu phải tính toán dài hơi, và nhận thấy việc tính toán trước thường mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi thế so với đối thủ, nên bên cạnh qui trình và công thức hoạch định như ở cấp độ 3, các doanh nghiệp đưa yếu tố chiến lược vào trong việc hoạch định hoạt động.

Theo đó, bên cạnh việc phản ánh các yếu tố của môi trường kinh doanh vào trong việc hoạch định hoạt động, doanh nghiệp còn tính toán và dự báo những thay đổi có thể xãy ra trong tương lai. Từ đó, thay vì chờ cho những thay đổi xãy ra rồi mới chạy theo, họ chủ động chuẩn bị trước để đón đầu những thay đổi. Một số doanh nghiệp còn táo bạo hơn, họ chủ động tạo ra các điều kiện và thúc đẩy để cho sự thay đổi xãy ra theo cách có lợi cho họ.

Sự khác biệt giữa việc hoạch định theo cấp độ 4 so với các cấp độ dưới, là doanh nghiệp đi từ bị động, đối phó sang chủ động hoàn toàn trong hoạt động kinh doanh. Họ tìm cách áp đặt luật chơi theo cách có lợi cho mình, bất lợi cho đối thủ, và qua đó tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Qui trình và nội dung cơ bản của phương thức hoạch định hoạt động theo phương thức Quản Trị Chiến Lược.

Từ những kế hoạch tổng thể, kế hoạch tài chính, kế hoạch ngân sách, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất, và các kế hoạch các chức năng khác, người ta phải tìm cách để phản ánh yếu tố chiến lược vào trong quá trình hoạch định.

Yếu tố chiến lược được đưa vào như là bước đầu tiên trong qui trình hoạch định hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó các nội trên được tính toán cho một chu kỳ dài hơi hơn, nhiều năm hơn (3 - 5 năm). Và để làm nền tảng cho những sự tính toán đó, người ta phải xây dựng những kịch bản dự báo tương lai. Một số công ty xây dựng kịch bản cho giai đoạn 10-20 năm.

Kết quả của quá trình hoạch định chiến lược cung cấp cho doanh nghiệp những “định hướng chiến lược”, làm nền tảng cho việc hoạch định hoạt động hàng năm.
Kèm theo những “định hướng chiến lược” là bản “kế hoạch chiến lược”. Tức là thay vì 1 năm, bản kế hoạch nầy tính toán cho 3 năm, 5 năm hay thậm chí 10 năm, trong đó, các chỉ tiêu cơ bản được xác định. Để đảm bảo tính chính xác của chiến lược, hàng năm người ta đánh giá lại những suy đoán, cập nhật những dự báo cũ, đưa ra những điều chỉnh cho các năm sau.

Từ đây, hàng năm, doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định với kế hoạch kinh doanh, kế hoạch ngân sách… như trong hai bài viết trước đã trình bày.

Lợi ích của Quản Trị Chiến Lược

Quản Trị Chiến Lược đòi hỏi nhiều công phu, nhưng nó mang lại hai nhiều lợi ích to lớn.

Sẽ không còn những cái chết đột ngột như trước đây, bởi mọi tình huống đã được tính toán trước, những khó khăn trong tương lai đã được chuẩn bị đối phó từ xa.
Bên cạnh những lợi thế to lớn của người đi trước, với Quản Trị Chiến Lược, người ta có thể tính toán trước các nhu cầu như tài chính, công nghệ, năng lực tay nghề nhân viên... mà họ cần phải chuẩn bị, người ta cũng có thể tính trước khoản lợi nhuận mà họ sẽ có được trong tương lai và do vậy cho phép họ tối ưu hóa về mặt tài chính…

Khi còn hoạch định dước cấp độ 3, do chỉ hoạch định cho từng năm, nên doanh nghiêp cũng thường có xu hướng thay đổi phương thức kinh doanh theo từng năm, việc nầy kéo theo sự thay đổi công cụ, máy móc, cơ sở hạ tầng… và do vậy dẫn đến kém hiệu quả.
Với Quản Trị Chiến Lược, sự thay đổi các vị trí lãnh đạo, kể cả vị trí CEO, cũng không làm gián đoạn hay tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Những định hướng lâu dài luôn được xác lập trước vài ba năm, nhân sự mới về sẽ dựa theo đó mà triển khai. Sẽ không còn vấn nạn mỗi lần có sếp mới về thì công ty lại thay đổi theo kiểu quay vòng 190 độ nữa.

Tóm lại, chúng ta thấy sự khác biệt giữa các quan điểm về phương thức, qui trình hoạch định hoạt động doanh nghiệp thường thấy, là do những tiếp cận, trãi nghiệm đối với các doanh nghiệp có phương thức hoạch định ở các cấp độ khác nhau.

Trong khi hầu hết các tập đoàn lớn ở các quốc gia phát triển đã ứng dụng Quản Trị Chiến Lược từ nhiều chục năm nay, thì phần đông các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn hoạch định ở cấp độ 1. Một số ít đã có thể hoạch định ở cấp độ 3, và chỉ có một số rất ít hoạch định ở cấp độ 4.

Có lẽ điều nầy lý giải lý do vì sao mà mọi người thường hay nói, doanh nhân Việt Nam còn thiếu tầm. Các doanh nghiệp chúng ta còn thiếu các công cụ quản lý khoa học để có thể tổ chức kinh doanh với tầm nhìn lâu dài.

Đỗ Hòa
Công Ty Tư Vấn Tinh Hoa Quản Trị

Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn