Quá trình chuyên nghiệp hóa việc quản lý các doanh nghiệp Việt Nam đã vấp phải những thách thức tưởng chừng như không thể vượt qua được.

Những khó khăn, thách thức từ góc độ của các chủ doanh nghiệp thì chúng ta đã nghe nhiều qua các phương tiện truyền thông, báo chí. Hôm nay tôi muốn mọi người đứng vào vị trí của các CEO chuyên nghiệp mà phân tích đi sâu vào những thách thức, hy vọng chỉ ra đúng những vấn đề giải thích sự thất bại của quá trình Chuyên nghiệp hóa hệ thống quản lý doanh nghiệp Việt Nam.

1. Thách thức của một người mới, người lạ.

Khi một CEO chuyên nghiệp được thuê về lãnh đạo một công ty, anh ta bước vào một môi trường hoàn toàn mới, phải làm việc với một đội ngũ toàn những người xa lạ.
Với mọi người trong công ty, anh ta là kẻ lạ, một người chưa biết sẽ đóng vai trò gì, họ biết ai mới là người thực sự có quyền lực trong công ty ấy.

Như vậy, muốn thành công CEO chuyên nghiệp phải là người có khả năng thích nghi cao và cũng có trình độ kỹ năng cao về thiết lập quan hệ.
Những người không có khả năng thích nghi nhanh với môi trường mới, không có khả năng thiết lập quan hệ thì sẽ bị cô lập, và như thế, tôi đoan chắc rằng anh ta sẽ thất bại. Tôi đã chứng kiến nhiều trường hợp như thế nầy.

Một số người không tự tin về khả năng thích nghi của mình, họ đòi phải mang theo cả ê kíp, điều nầy đặt ra một quan ngại lớn mà ít chủ doanh nghiệp nào chấp nhận. Báo cũng đã đăng một số trường hợp nầy, thường nếu có được chấp nhận thì cũng không tồn tại được lâu.

2. Kỳ vọng và điều kiện và môi trường để thực hiện.

Các CEO chuyên nghiệp được thuê về với kỳ vọng phải làm tốt hơn những gì người chủ đã làm, phải tạo ra đột phá ("nếu không thì tôi làm luôn chứ mời anh về đây làm gì?").  Và muốn làm được như kỳ vọng, anh ta phải xóa bỏ, thay đổi những gì mà người chủ đã đặt ra. Bởi bạn không thể kỳ vọng một kết quả khác với cách làm cũ.

Nhưng nếu ông chủ vẫn sờ sờ ra đấy, vẫn tham gia vào các cuộc họp, vẫn đưa ra ý kiến chỉ đạo tại các cuộc họp giao ban như khi còn chưa có CEO chuyên nghiệp, thì vị CEO chuyên nghiệp kia sẽ thực hiện những ý đồ cải tổ của mình như thế nào? Liệu ạnh ta có dám đứng trước cuộc họp, có mặt người chủ, mà tuyên bố với mọi người rằng "cách làm cũ là sai lầm và không hiệu quả, chúng ta cần một cách làm mới hiệu quả hơn"?
Chắc là không, cho kẹo cũng ít người dám làm thế. Bởi làm thế chẳng khác nào anh "chửi vào mặt tôi, anh coi tôi không ra gì".

Và như vậy nếu không dám cải tổ, thì vị CEO chuyên nghiệp kia sẽ trở thành một cái bóng mờ, một robot làm theo lệnh, và điều gì sẽ xãy ra? Mọi người trong công ty ấy sẽ coi anh không ra gì, rằng" "anh ta chẳng có tài cán gì", "anh ta chẳng làm được trò trống gì, mọi thứ vẫn như cũ, chỉ thêm gánh nặng lương của anh ta".
Nếu tự trọng anh ta sẽ tự xin nghỉ, còn không thì cũng sẽ được "mời thôi việc" một cách lịch sự.

Như vậy tôi xin tạm kết luận, với các CEO chuyên nghiệp mà thiếu bản lĩnh, thiếu sự gan dạ để phản bác cái chưa tốt, để dám làm dám chịu, thì nhiệm vụ được kỳ vọng thực tế đã trở thành nhiệm vụ bất khả thi.

3. Cải tổ và làm cho hiệu quả hơn, nhưng phải trong phạm vi mà tôi hiểu được.

Với một số ít người năng động, sáng tạo (và gan dạ), thì họ sẽ tìm mọi cách để làm cho được việc. Anh ta sẽ phải chứng tỏ bản lĩnh, phải dùng năng lực lãnh đạo cộng với tâm huyết của mình để thu phục sự ủng hộ của những người trong công ty ấy, để họ cùng anh ta cải tổ công ty.
Oái ăm là nếu anh ta làm được điều ấy thì thường dẫn đến sự không yên tâm của các chủ doanh nghiệp. Họ cảm thấy bất an khi "anh ta bắt đầu lấn lướt mình".

Làm được việc trong điều kiện khó khăn như vậy, thì có thể có người làm được. Nhưng làm được việc mà không bị phật lòng người lãnh đạo cũ (chủ doanh nghiệp) thì tôi cho cũng là một loại "điệp vụ bất khả thi".

Rất ít người chủ đủ tầm để nhận ra rằng việc "anh em tụi nó bây giờ theo anh CEO nhiều hơn mình" là tốt, vì chỉ như thế anh CEO mới làm được việc, và điều đó cuối cùng là tốt cho công ty, tốt cho sự nghiệp kinh doanh của chủ doanh nghiệp.

4. Mời người thay, nhưng không phải vì tôi kém tài.

Đa số chủ doanh nghiệp vẫn chưa quen với vai trò làm chủ mà không điều hành. Ngay cả việc mời một người ngoài vào điều hành công ty, đã là một thách thức lớn đối với các công ty gia đình do người nhà điều hành. Người bị thay thế thường nghĩ, "anh làm thế khác nào anh nói tôi là bất tài, những thất bại vừa qua là do tôi?"

5. Tiềm ẩn xung đột giữa CEO mới và CEO người nhà vừa bàn giao.

Và ngay cả khi số đông trong gia đình ủng hộ việc tuyển người ngoài vào, thì anh "CEO người ngoài" ấy, sẽ "sống làm sao với CEO người nhà cũ kia?"

Rõ ràng là nếu thiếu sự cam kết và ủng hộ hết mình của đa số những người nhà, vị CEO người ngoài kia sớm muộn cũng bị out.

Anh ta có thể out vì một cái bẩy của người lãnh đạo cũ cố tình tạo ra để chứng minh rằng "đó, tôi đã nói rồi việc đấy không làm được", "anh ta cũng đâu hơn gì tôi", "các anh đã sai lầm khi tuyển người thay tôi".
Anh ta cũng có thể out vì không làm được việc do thiếu sự hợp tác của CEO người nhà cũ, vốn là người nắm những thông tin, bí kíp của công ty và khách hàng.
Bản thân tôi đã từng được mời về một công ty mà người lãnh đạo cũ (người nhà) không hề bàn giao gì, không bàn bạc hay chia sẻ gì, không cung cấp tài liệu cũ...

6. Tại sao tôi gọi đây là những khó khăn đặc trưng của Việt Nam?

Ở các nước đã phát triển nhiều năm, khi một CEO mới được mời về thì  thường là anh ta về để thay thế một CEO chuyên nghiệp khác, chứ trường hợp vào thay chủ công ty như VN là hiếm.
Ngày anh ta đến nhận chức CEO thì cũng là ngày anh CEO cũ ra đi, hoặc ít nhất là mất hết quyền lực. Những người trong công ty ấy, họ cũng biết rõ quyền lực bây giờ là ở người mới, và họ phải phục tùng người mới nầy.

Các CEO mới nhờ vậy mà có thể thực hiện những chương trình cải tổ sâu rộng để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty.

Trường hợp Công ty Microsoft là một ví dụ.
Sau một thời gian đình đốn, CEO Steve Ballmer đã phải ngậm ngùi ra đi nhường chỗ cho Satya Nadalle, người sau đó đã hủy bỏ một số mảng kinh doanh mà Steve Palmer đã phát triển.

Mặt khác, những khoản thù lao và tiền thưởng hàng triệu đô la cũng cho thấy người ta coi trọng vai trò của người CEO, một khi đã mời về là những người trong HĐQT sẽ hỗ trợ hết mình để anh ta làm được việc, vì lợi ích của chính họ.

Những thách thức nêu trên tôi cho là rất đặc trưng VN, trong giai đoạn phát triển hiện tại của một nền kinh tế non trẻ.

7. Kết luận.

Tôi cho rằng các CEO chuyên nghiệp của Việt Nam đang phải nhận lãnh một sứ mệnh cực kỳ khó khăn trong giai đoạn chuyển đổi của nền kinh tế, nhưng họ không nhận được một sự nhìn nhận đúng mực của xã hội.

Họ thất bại cũng có nghĩa là những know-hows về quản lý từ những tổ chức tiến bộ hơn không có cơ hội được chuyển tải vào doanh nghiệp Việt. Và chắc chắn điều nầy ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, và của nền kinh tế nói chung.

Rất nhiều CEO dám nhận lãnh thách thức, rồi thất bại vì một trong những lý do trên. Họ phải ra đi trong cay đắng mà có mấy ai hiểu được nổi niềm của họ.

Với một số chủ doanh nghiệp, CEO thuê là cái thùng hứng chịu tất cả những thất bại, là vật hy sinh để cứu uy tín của chủ doanh nghiệp, cho dù họ hoàn toàn làm theo ý chủ.

Tôi nói lên điều nầy là nói thay cho rất nhiều anh, chị, em đồng nghiệp, những người đã từng một thời là "sao" được săn đón, rồi thất bại và trở thành một cái gì đó bị nguyền rủa, là đầu têu cho những thất bại.

Chia sẻ nầy cũng hy vọng là "hành trang lên đường" của thế hệ các CEO chuyên nghiệp mới, giúp sứ mệnh chuyên nghiệp hóa công tác quản trị doanh nghiệp không còn là những "điệp vụ bất khả thi".

Đỗ Hoa
(Tinh Hoa Quản Trị)